【如何改變一個人: 華頓商學院教你消除抗拒心理, 從心擁抱改變】書摘

 <概述>

我們在推動改變時，經常把重點放在自己身上，甚至每當改變未如預期發生時，我們通常認為應加大力度，卻沒留意到方向可能是錯的。

因此關鍵在於認識你的目標群眾，了解他們不願改變的原因，明白這一切不是場零和賽局。

<筆記>

人不願意改變的五大原因：

（1）抗拒心態

• 說明：當人們接收到會被「限制」的訊息時，因為感到失去自由或受到威脅，反而會抗拒你要傳達的訊息。即便你改為要求對方「要」去做某件事而非「不要」做，同樣會產生抗拒心態。

• 作法：用心傾聽對方說話、關心他們好不好，先建立起信任感，並引導他們想出解決方法，讓他們自己說服自己，加以導向到你預期的改變方向。

• 案例：
• 泰國政府找兒童向抽菸的民眾索要打火機點煙，大人拒絕後，兒童遞出紙條寫著「你擔心我的健康，為什麼不關心你的呢？ 」
• ref: https://www.youtube.com/watch?v=c-fE0a9U_gY

（2）敝帚自珍效應

• 說明：人們通常會先想到改變會帶來的潛在風險，很難設想到「不行動」的風險。

• 作法：協助對方了解不採取行動的危害，讓他們反思不改變的代價。

• 案例：
• 財務規劃僅以活存而言，資本會受通膨侵蝕，計算每年通膨、投資低風險標的的報酬率，可發現不行動的危害。

（3）距離

• 說明：越給予事實證明人們的錯誤，通常會導致對方加強辯解的力度，進而使他們更加相信與事實相反的看法。

• 作法：
• 找出中間派：找出立場搖擺不定或不明確的人群，優先拉攏他們以擴大影響勢力。
• 從小忙問起：把你希望達成的目標拆成數個小要求，循序漸進讓對方往你要的方向改變。
• 改變場上的位置：以對方可理解的情境，讓他有辦法設身處地理解你的困難點。

• 案例：
• Dave Flleischer團隊研究加州「八號提案」（Proposition 8）禁止州內同性婚姻公投通過的原因時，與投下禁止同性婚姻的民眾深度訪談。其中一位民眾為罹患創傷壓力症候群的退伍軍人，且求職時因其病況導致求職不順遂，因此Flleischer團隊引導他思考跨性別者因身份問題的單一面向就受到歧視時的感受。

（4）不確定性

• 說明：當改變的不確定性越大，人們就越不想改變。

• 作法：
• 運用免費增值(freemium)：提供免費服務，讓對方有時間探索、嘗試新服務。
• 降低前期成本：降低前期嘗試的障礙
• 讓人們有機會認識：與他人合作，讓更多受眾能接觸到你的服務。
• 後悔也沒關係：降低後期不想嘗試的阻力。

• 案例：
• Buick車商曾斥資鉅額找名人、超級杯打廣告，但仍無法改變民眾認為是老人車而失敗收場。Acura則找W Hotel合作，提供獨家飯店接送，讓民眾入住飯店即可享有免費搭乘Acura到城市任何角落的服務。據調查顯示，開其他豪華品牌汽車的民眾有高達八成因該服務而轉為購買Acura。

（5）佐證

• 說明：透過多面向、族群的佐證，提升對他人的信賴度。

• 作法：而在尋找佐證時需考量下列因素：
• Ｗho：這件事還要找誰，或哪些證據提供者的信賴度最高。
• When：提出佐證的時間。要改變強硬派的立場需集中資源短時間內大量提出訊息；要改變搖擺不定的立場，需分散資源並定期發出訊息。
• How：如何分配發訊息的資源。

• 案例：
• 當一位朋友推薦一部影劇時，我們可能因他的喜好與自己是否相同而決定後續是否觀看；當十位朋友推薦時，若他們的喜好均相同，則人數的多寡並不會強烈影響我們觀看的欲望，程度與一位相同。若十位不同喜好的朋友同時推薦，則因有大量不同族群、面向的佐證，會大幅增加我們觀看的欲望。

【極簡閱讀：將海量資訊去蕪存菁、化為己用，才是硬道理】讀後感

論點：當學習者不內化、應用知識，則學習的效果不大。

要解決的問題：改變學習行為才能創造出學習的價值。

作法：RIA

• Reading：將書籍內容提取出精要
• Interpretation：這些精要內容與我的關聯是什麼
• 過去的我是怎麼想/做
• 這與未來的我有什麼關係
• Appropriation：如何在現實實踐這些精要內容，以及如何做後續追蹤

【高彈性成長法則：每一次的改變，都是成長的機會！彈性的力量帶你越變越好】書摘

 1. 個人發展的關鍵不在於公司指派給你的工作，而在於從你的經驗中汲取意義。

2. 當你要提出請求時，請加入「因為」一詞，然後再加上任何相關內容，這能大幅增加你獲得同意請求的機率。

3. 專注於擴展知識而非展示知識，能讓你獲得更多的回饋意見。

4. 衡量你的目標是否夠具體的方式，可問自己：「如果我現在把這個目標分配給別人，他們知道該怎麼做嗎？」、「若我現在達成了這個目標，它會為我帶來我真正想要的提升嗎？」

5. 一旦定義了彈性目標，則需要：

（1）檢查你是如何描述你的目標，可以用「改善」、「更善於」、「成長」等用詞來敘述你的目標。避免用描述最後狀態的方式敘述目標，如很厲害、最好等，這樣的用詞會讓你進入績效證明心態，鼓勵你與他人比較，而不是專注於比過去的自己做得更好。

（2）提醒自己為什麼要達成這項目標，可以反覆想像「未來」更好的你、反省這個議題帶給你當下的痛苦，並想像當你實現目標時，你和你的團隊、家庭、組織會獲得的利益。

6. 思考你想去哪裡、當你到達那裡會面對哪些障礙，有助於你強化克服這些障礙的決心。

7. 將目標公開做聲明，可以減少你忘記目標、為忽略目標找藉口。

8. 要克服對失敗的恐懼，可利用初始實驗，並將實驗維持在較小的規模。

9. 當你在商業環境、個人環境中與他人互動時，你帶給他們的價值，取決於他們的認知，而且你不一定知道他們從你所做的事情中看到什麼，你也不知道他們會如何評估你正在做的事。

10. 系統性尋求回饋的步驟

（1）說明背景、需要達成的目標。

（2）想法、感受、建議或計畫。

（3）用例子提出理論基礎。

（4）尋求會饋意見，如「我有沒有遺漏什麼？你對此有什麼看法？若你要以不同的方式做這件事，你會怎麼做？」。

11. 當你選擇了這件事對你的意義後，你所觀察到的行為就會發生改變，而你感受的情緒也會一起改變。

12. 改變自己對失敗恐懼的思考方式：

• 若你放棄這件事，生活會是什麼樣子？例如你習慣告訴自己「他們不會喜歡我的貢獻」，就問自己「如果我知道他們喜歡我的貢獻，我的行為會有什麼不同？」
• 用正向方式描述它，例如「我可能做得到」

13. 你越能明確看出那些導致你痛苦或限制你成長的想法，就越能創造一個開放的空間，讓你重新思考現實，找到一條新的前進道路。

14. 每週五天寫下三件關於自己的正面事情，如三項有價值的技能、特質、成就、擅長的事、能讓你成為好領導者的事，能大幅增加工作參與度，並減低工作時的耗損感。

並且在一天結束時、一週結束時、每個計劃結束時反思，檢視是否成功達到你要的目標。

15. 你對角色理想目標的設定並不是基於你觀察到的榜樣，或你的價值觀，而是基於該做什麼才能有效融入組織或角色。

16. 主管對部屬 1:1 面談時，可問「自從我們上次談話以來，你做了哪些事情？」、「如果有的話，你從中學到了什麼？」、「我正在努力成為一個更好的OOO，你有什麼建議可以提供我嗎？」

17. 當你再次出現重大錯誤、失敗或路障時，可嘗試：

• 哪些事情做得很好？
• 哪些地方會想採取不同的做法？
• 你學到或重新學到什麼？
• 下次你將運用哪些學到的教訓？

18. 成長型領導者應做到下列事項：

（1）承認自己的侷限性、缺點和錯誤。

（2）分享你何時學習以及學到什麼故事。

（3）關注部屬的優點和貢獻，並且讓人們知道他們的貢獻，其他人就會一起加強這項優點。

（4）認可不確定性。當你不確定接下來會發生什麼事情時，就與他人分享，但要表達團隊合作就能共同面對的決心。

（5）支持部屬的發展。展現出只要能從中汲取教訓，犯錯是可以接受的態度。

（6）尋求回饋。展現出你對他們對你的領導力看法保持開放的態度。

【你要如何衡量你的人生? 哈佛商學院最重要的一堂課】書摘

 1. 動機理論：

（1）保健因素（Hygiene factor）：地位、薪水、工作是否穩定、工作環境、公司政策等。

（2）動機因素（Motivation factor）：是否發自內心想做這件事，包括具有挑戰性的工作、得到認可、責任和個人成長。

即使不斷處理保健因素，最多只能讓員工不討厭這件事，而非變得熱愛它。

2. 應考量的動機因素：

• 我目前做的工作有意義嗎？
• 這個工作是否能給我成長的機會？
• 我能學到新東西嗎？
• 我有機會得到認可、獲得成就嗎？
• 我能擔負更多的責任嗎？

3. 在接受一項工作之前，應先想：若要達成你的期望，別人需要做什麼，或與你配合什麼？

並問自己，若要成功達成任務，哪些假設必須被證明為真，將這些假設依據重要性與不確定性排序列出，並思考這些假設你是否能夠控制？

4. 哪些事情對你越重要，資源分配的比例就應更高。

5. 具有挑戰性的工作、失敗的案子，或是接受新領域的考驗都是「經驗學校」的課程，而判斷一個人的能力，是看他是否修過這些課程。

6. 挑選人才時，我們往往重視的是他的資源（資歷、學歷），而非流程（對這個職務所具備的類似經驗、處理相關事情的能力）。

7. 孩子在3歲以前，父母若把孩子當大人一樣，用大量成熟、複雜的語句與他們交談，讓他們深入思考，能強化孩子大腦中的突觸傳導效能，尤其在最初的30個月內效果最佳。

8. 要有融洽的伴侶關係，並非找到一個能讓你快樂的人，而是你願意努力讓對方高興。相互了解對方需要什麼，並滿足彼此的需求。

9. 父母給孩子最好的禮物，並非他們為孩子做了什麼，而是他們沒做什麼。

10. 適合提供給孩子的能力：

• 價值觀
• 判斷優先順序
• 做困難的事

11. 除了經常給予讚美、鼓勵外，更需要讓孩子去想自己是否能做得更好。

【大局思維：倫敦政經學院行為科學教授，教你如何放大格局、掌握關鍵，達成最有利的職涯擴張目標】書摘

1.與其將優勢與劣勢視為固定特質，不如將它們想成是因你的行為而產生的結果。

2.如何定義出「升級版的我」：

（1）「升級版的我」每天會做什麼事

（2）「升級版的我」擁有什麼技能組合

（3）讓從事「升級版」的活動成為一種生活習慣

（4）找出其中哪些事是可以在現有工作上進行，並且能幫助你邁向目標的活動

（5）有哪些社交圈能讓你加速進步

3.揪出時間陷阱的格式（為期7天）：

• 項目
• 每週時間成本
• 可節省的時間
• 改善做法

4.每週、每月都撥出一點時間複習並更新你對大格局目標的承諾，想像實現「升級版的我」會是什麼感覺。而當你越明確的把現在的小步驟跟「升級版的我」連結在一起，就會找到越多該去執行它的原因。

5.要能辨識大格局目標背後的意義，必須先把注意力放在你希望「升級版的我」做的工作，問自己是否認為未來的職涯能夠：

• 讓你感到快樂、滿足、自豪
• 創造正面的漣漪效應，超越你產出的立即效益，如對社會或人類帶來益處

6.當你對執行的活動感到不適時，提醒自己，你對某個活動產生的情緒是暫時的，只要你達到一定的熟練程度就會消失。

7.為目標設定紅蘿蔔與棍子，能大幅增進達成目標的機率。

8.將目標工作量分為高、中、低，依照自己當天的狀態擇一完成，並告訴自己小幅進展比沒有進展好。

9.不要只關注結果，把注意力放在決策過程上，因為這是你唯一能掌控的部分。

10.當結果不確定時，轉念並勇於表現。提醒自己，成功的可能性確實存在，也許不高，但不會消失。

11.人們對你的注意力沒有你想得這麼多，是因為我們在自己的心中很突出，所以經常誤以為別人也會如此在意我們。

12.人們對刻板印象的反應大多是無意識的，因此投入在信號上能讓你更快被視為一個領域的專家。而自己也應避免用刻板印象看待任何人。

13.當他人給予回饋時，你應該傾聽，因為對方花費最寶貴的資源-時間-來做這件事。但你也應多詢問些人，確保是否自己會因偏見導致你聽見不合理的回饋，或別人的行為偏見和盲點影響了他們說的話。

14.在會議中若要破除集體迷思，首先應在開頭重述與多數人相同的「部分」意見，接著再基於事實與證據精簡的說出你不同的看法。

15.要防止負面行為，應試著增加它的成本、減少它的效益，如睡前將手機放遠一些，增加起床時關鬧鐘的困難度。

【多少才夠？從賺錢、花錢到持續累積財富的致富思維，擺脫窮忙、不受市場波動左右，建立聚焦自我的財務計畫】書摘

 1.幸福理財的第一要務，就是要找出能夠讓自己快樂的活動，並且那些活動也要引發你的內在技能。

2.要能真正感到滿足，必須掌控人生的幾個重要面向：工作、健康、娛樂、社交生活、錢財與人際關係，並且努力分配時間和心力以達到平衡。

3.同儕壓力的誤導（其他人擁有什麼），會成為我們依照個人價值觀生活的最大威脅，也是我們嘗試了解自己，享受充實人生的最大障礙。

4.當消費主義盛行後，行銷的目的不只讓大家不滿足於自己所擁有的東西，更重要的是，對自己也不滿意。

5.快樂和不快樂的有錢人兩者間真正的差別，在於快樂的有錢人把金錢當成達成目的的工具、落實價值觀的助力，而不會把金錢視為目的。

6.專注於物質主義並不能讓人感覺更快樂。非但無法滿足個人的心理需求，還會削弱重要的人生價值。

7.當一個夠好就好者而不是完美主義者，會讓你感到更快樂，也不會浪費時間在不相關的瑣事與干擾上。

8.建立目標後，要享受執行的過程，且不應過度聚焦在成果，才能讓你盡情享受今天正在做的事情，並同時將其視為對完成長期目標有益的事。

9.工作的核心目標：

• 找到能真正讓你感到有興趣、熱情的事
• 這件事情是你所在行的
• 能讓你賺到足夠的錢

10.投資人檢視投資績效愈頻繁，愈可能做出不適當的短線決定，因此要檢視的是自己面對數字的反應。

【這輩子，只能這樣嗎？】書摘

 1.當人面臨重大抉擇時，通常會選擇逃避、為自己找理由。然而當下次再面臨抉擇時，還是會再次退縮、用同樣的理由說服自己，進而養成一種習慣。

2.成功的秘訣，在於把每件事情當成你的機會。

3.真正的效率，代表適時投資時間在正確的活動上。

4.要鍛鍊耐力、抗壓性，可從自己厭惡的事情先下手，找些實際、卻不怎麼愉快的工作，如整理桌上的文件，或較無意義的活動，以此體會：當工作不有趣時，你該怎麼完成。一週一次花十分鐘即可。

5.若你規劃的行程被外在因素影響而未達標，至少也要將行事曆上的活動做個五分鐘。

6.在每天睡前，問自己「今天做了什麼實現夢想的事？」。若什麼都沒做，問自己「我覺得什麼事比這更重要？」

7.在每天早上剛起床，以及每晚睡前，具體想像自己實現夢想後的樣子。

8.最好的備援計畫來自你的自我認知，先想好你總是在什麼狀況下放棄或逃避，然後決定：如果同樣的狀況再發生，你要怎麼做？

《大規模領導力：麥肯錫領導力聖經》書摘

 1.領導力是在特定環境下的一種行為，能：

（1）使組織一致對準目標：組織具有激動人心和清晰表達的策略，並且廣獲組織內文化與價值觀的支持

（2）促進執行任務：組織在執行策略和提供服務方面，能表現出卓越的能力

（3）確保組織自我更新：組織對於內部情境與外部環境，能夠有效理解、與之互動、回應及適應

2.組織若希望培養某些領導力行為，必須積極培養最有助於實現這些行為的基礎心態。首先是要確定組織所期望的心態為何，隨後則必須評估目前組織內部的心態，再將這些心態連結到期望的心態，並且設計介入措施以創造轉變。

3.大規模領導力的四大核心原則：

（1）專注於帶動超越比例價值的關鍵轉變：

將領導力開發與組織環境和策略連結，並專注於對績效可產生最大影響的三到五個關鍵轉變（行為、技能和思維方式等方面）。

（2）使整個組織中有臨界量的重要影響者參與，以達到引爆點：

組織必須確保計畫有足夠的廣度（參與計畫的人數）、深度（參與者投入和保持投入的頻率與性質）和速度（計畫初始的推行速度，至少半年到9個月內要能產生變化）。

（3）以神經科學為基礎制定計畫，使成員的行為有最大的改變：

成人學習原則：

• 使參與者移動到個人的舒適區之外
• 利用自主學習和探索自我發現，並追蹤學習進度
• 應用在職學習，透過重複和實作形成新技能
• 提供積極體制，連結正面情緒與學習
• 確保介入措施是優點導向
• 重視基本心法（全人方法）
• 使用反思和教導，確保回饋循環運作無礙，如自問下列問題：
  • 我是否知道自己的優點和有待改善的領域
  • 我專注的焦點，是否結合了我的優點與待改善的領域
  • 在學習過程中，哪些方法對我有用？哪些需要改進？
  • 我是否學以致用？若沒有，原因為何？

（4）在組織層面整合及測量計畫：

• 組織中的高階領導者，尤其是執行長和高階管理團隊，須成為這些行為的榜樣
• 以結構化方式，在整個組織內全面進行溝通、增進理解，並說服員工相信所需的領導行為和能力
• 調整如績效管理系統、人力資源系統、組織結構及關鍵流程等機制，以確保計畫目標、量測工具、追蹤機制和治理皆已明確制定並實施

4.唯有大規模開發有效的領導力，並且組織所有層級的全部員工均參與其中，組織才能真正提高績效。

5.情境領導力階梯：

（1）第四層（低）：

• 有效促進團體合作
• 展現對人的關懷
• 捍衛期望的改變
• 提出批判性觀點

（2）第三層：

• 有效解決問題
• 依據事實做決策
• 在不確定的情況下保持冷靜和自信
• 積極專注於從失敗中復原

（3）第二層：

• 強烈的結果取向
• 闡明目標與後果
• 讓團隊保持專注
• 尋求不同的觀點
• 迅速且靈敏

（4）第一層（高）：

• 激勵他人並使其發揮最大的才能
• 樹立組織價值的模範

6.中心化領導力方法：

• 意義：發掘真正的意義
• 正面表述：自我覺察、樂觀向上
• 連結：人脈設計、互相支持與包容
• 參與：創造強烈的存在感
• 管理能量：知道哪些活動會消耗你的精力、如何恢復能量、如何更常維持在心流的狀態

7.領導力計畫要能使組織人員參與，須具備的三種性質：

（1）廣度：

領導力開發必須從執行長和高層主管開始，隨後向下納入組織內5%~15%的重要影響者（不一定要身居高位，而是受人信任、能影響他人者），並且讓影響者適當分布在組織內，確保各個層級都有影響者。

（2）深度：

採取持續一段時間的現場實作、論壇和教導的方法，包括在職學習、工作導向專案、在工作場所以外的安靜環境進行結構化反思與刺激（論壇），以及教導活動和師徒關係。

（3）速度：

一開始先讓領導者參與六到九個月的時間，然後在接下來的六到九個月內迅速擴及組織的其餘部分。

8.組織應簡要表明從基層到高階管理層的升遷途徑，以及每個層級的學習途徑，確保每個人都能得到按部就班的安排。

9.改變組織人員行為的四個關鍵行動：

• 促進理解和信服
• 藉由正式機制強化改變
• 培養人才和技能
• 樹立模範

10.當人們相信組織的整體目的時，他們會樂於改變個人行為來滿足組織的目的，而他們也應了解自己的行為在組織命運不斷發展中所扮演的角色，且必須相信這一切值得他們參與。

11.任何負責組織變革的人，都必須花時間構思變革的「故事」，向所有參與者說明進行變革的價值，使他們理解他們的貢獻會對自己有意義。

12.在組織內，會深刻影響人員行為的，不只是角色模範，還有人員所認同的團體。因此，組織必須確保最高層人員、每個層級的角色模和重要影響者必須言行一致。

13.能使行為變革持久的措施：

• 確保角色與責任清楚
• 更新/增強標準和程序
• 將預期的行為變革整合到個人的績效管理系統
• 將關鍵績效指標向下傳遞，並注入主要的業務流程

14.領導力開發的4D步驟(產出 p239)：

（1）Diagnose 診斷（4~8週）：找出領導力的目的地在哪裡，差距有多大

• 依據組織的策略建立領導力模型，且每三到五年內檢討一次模型
• 針對未來十二到十八個月會造成最大差別的關鍵轉變，排出優先順序，且一次聚焦於三到五項主要轉變
• 針對現有的領導力人數、優點和差距進行量化，再依據領導力模型，評估所需的領導者數量和類型
• 依據效率、效能評估目前領導力措施的學習與發展狀況

（2）Design & Develop 設計與開發（6~16週）：需要什麼才能到達目的地

• 定義清楚想從領導力計畫得到什麼，也預先確認所期望的最終狀態
• 設計與制定領導力計畫內容
• 領導力措施的目標，是在加強個人的在職績效，以及追求組織的整體績效目標
• 確保全組織的重要影響者會參與，且所有人員都能理解、信服計畫
• 實行方式：
  • 論壇：目的在建立人脈，以及集中進行知識遷移和技能開發
  • 現場實作：選擇與重要策略相關的專案，加強學習
  • 教導：對個人、群組或同儕

（3）Deliver 實行（12~18週）：該如何行動

• 計畫必須始於最高層團隊，當N-1參與後，必須迅速讓鄰近下一級的組織參與，讓「餘波」繼續蔓延
• 後續追蹤的方法：
  • 組織影響：依據相對於成本的培訓影響，計算對組織產生的效益
  • 行為變革：確認員工是否學以致用
  • 學習：測量培訓前、後的知識水準是否提升
  • 反應：受訓者對培訓/學習經驗的反饋

（4）Drive Impact 推動影響（持續進行）：如何保持前進

• 第一個計畫啟動時，就必須開始不斷收集來自「所有人」的反饋，不斷適時調整計畫
• 為畢業學員制定清晰的計畫，如留任人才政策、個人化升遷途徑等
• 只要環境有變化，領導力開發計畫就應檢討會受影響的特定領導力行為，並檢討相應的開發措施
• 每三到五年應進行一次廣泛的領導力開發檢討，範圍取決於策略和組織的變化程度

15.提升領導力效能應思考的要點：

• 領導力開發只是提高領導力效能的一種方法，從一開始就必須是整體性操作，而不應架空進行
• 團隊效能是必須不斷解決的全面性議題
• 在轉變期間需要與領導者個別進行會議，再與領導者及其團隊進行會議，討論：找出高度影響的機會並制定策略、評估組織動態並與關鍵利害關係人保持一致、建立團隊，以及發展關鍵技能已成功擔任新職位
• 領導力措施也應適應組織的內部環境，考量的方面包括參與者的層級、人數、文化、年齡、預算等

16.宣布領導力開發措施的會議議程：

（1）我們此時身在何處？高階主管訪談、組織健康指標、領導力行為報告

（2）何謂領導力？它為何重要？

（3）公司主要的業務驅動力為何？哪一項對績效的作用最大？

（4）需要用哪些行為去影響主要的業務驅動力？展示公司的領導力模型

【讓寫作成為自我精進的武器】書摘

1. 教育的最大目的並非增進知識，而是增進行動

2.每個人在這世界的價值展現，在於你影響了多少人，以及對不同的人產生多深的影響

3.與人相處時，對方並不在意你是否完美或在意你是否出糗，而是你是否真誠的互相交流

4.把自己想像成是一個產品，你的使命是創造價值，並且得做事情實現使命，此外你也應該讓周圍的人知道你能夠做什麼

5.自我介紹本質上是為了突出自己的優勢，展現自己的價值，並且和對方建立關係

6.提升建立關係的成功率：

• 引起興趣
• 激發需求
• 換位思考

7.塑造自己在別人眼裡的第一印象：

• 運用對比
• 製造衝突感
• 設計懸念

8.喚起對方尊重的方法：

• 直擊痛點
• 揚長用短：如讓對方轉換角度看待你的短處，進而變成長處

9.觀察同行業最優秀的專家，看他們掌握了什麼技能，除了完成你手上必須完成的工作之外，每天花一至兩個小時掌握它

10.傳統的時間管理問題在於，看似分配好時間，卻不一定分配好精力。給任務分類的意義在於，你需要判斷每天該如何分類自己的精力

11.痛苦 + 反思 + 行動 = 進步

12.工作總結的標準：關注能顯著影響別人對你的個人能力進行評價的方面；家庭總結的標準：關注共識

【杜拉克談高效能的五個習慣】書摘

 1.實現高效能的方式：

（1）需要完成的工作有哪些？並排定優先順序

（2）對公司而言，什麼是對的事

（3）發展行動方案

（4）負起決策、溝通的責任

（5）聚焦在機會，而非問題上

（6）只召開有建設性的會議

（7）思考、溝通時，都是以「我們」出發

2.有效決策應確認：

（1）由誰負責執行決策

（2）完成期限

（3）決策會影響哪些人（直接影響）

（4）必須告知哪些人（間接影響）

3.尋找新機會的方式：

（1）公司、對手、產業出現意外的成功或失敗

（2）市場、流程、產品、服務在現況與未來的差距

（3）公司內、外流程，產品或服務的創新

（4）產業、市場結構的改變

（5）新知識、科技

4.高效能的五大習慣

（1）有效管理自己能掌控的時間

（2）專注對公司的貢獻，一開始就問「公司期待我達成什麼」

（3）善用人之所長

（4）嚴守優先順序行事

（5）做正確的決策，而非依據共識

5.掌控自己時間的方式

（1）記錄時間

（2）管理時間：

• 找出不需要做的事
• 哪些事可以由他人代勞（非授權）
• 詢問部屬是否因自己的哪些行為而造成他效能下降
• 找出組織中的危機，如制度、環境、人力

（3）整合時間：估算真正由自己掌握的時間，並安排可連續運用的時間來專注處理公事

6.在工作上，關注工作的內容、層次、標準、影響力；關注自己與上司、同事、部屬的關係；專注於善用管理者的各種工具，如會議或報告

7.組織須具有三個主要領域的績效

（1）直接成果

（2）建立根本價值，並一再重申

（3）培育人才

8.要發揮專家的效能，不是讓他變通才，而是讓他的專業發揮最大效能

9.知人善任，而非挑選不適任條件最少者

10.用人所長的要點：

（1）當連續任用兩、三個人都無法勝任某職務時，可能須重新規劃職務內容

（2）擴大每個職務的格局，並具挑戰性，讓每個職務變得很重要

（3）著眼於員工能做什麼，而非職務要求

（4）接受短處

11.績效評估應先列出期望員工在過去、目前職務上有何貢獻，並將實際狀況對照，以及問自己四個問題：

（1）他在哪方面出色？

（2）因此，他或許有能力在哪方面也會很出色？

（3）他需要學習哪些知識、技能，才能充分發揮長處？

（4）若你的子女在他的手下工作，你是否願意？原因為何？

12.「今天」是昨天的行動與決定所產生的結果

13.專注一次處理一件「最」重要的事，並思考哪些事可先不做

14.決策流程五要素：

（1）建立規則、原則來解決問題，確認這個狀況是常態或特例

（2）定義問題的解決方案，必須滿足哪些基本目標

（3）充分思考能解決問題的正確決策，在考慮要做哪些讓步，才能讓大家接受

（4）在決策時將執行力納入考量

（5）執行時，建立回饋機制來檢驗決策成效

15.下決策前，應激發歧見而非尋求共識

《葛洛夫給經理人的第一課》書摘

 1.評估流程狀況的指標：

（1）領先指標：預測未來的概況，以事先杜絕後患

（2）線性指標：評估理想線性指標與現實狀況的差異、原因

（3）趨勢指標：設定標準以衡量對過去的發現

（4）重複印證表：定期更新表格、預估數值，常用於預估業績

2.品質管控測試：

（1）海關：設下重重關卡，通過後再往下一關

（2）監視器：標記瑕疵品，累積 x 個就停止生產

（3）隨機檢驗：若發現有問題，則增加抽樣頻率

3.想要將工作簡化，必須先質疑每個步驟存在的理由

4.主管的產出 = 所管轄部門的產出 + 主管間接影響其他部門的產出

5.著重把時間投入在高槓桿率能影響組織，卻只需花最小力氣的事情上

6.將目標、優先順序、做事方式告訴部屬，是授權成功與否的關鍵

7.你所蒐集的資訊多寡，會影響你對事物的了解程度，進而影響你做的決策

8.達成高槓桿率的方式：

• 可以同時影響很多人
• 一個動作或一段簡短的對話能對別人造成長遠的影響
• 提供的技術、知識或資訊會對一群人的工作造成影響
• 授權

9.留意高槓桿率的活動會有其時效性，拖越久會降低槓桿率

10.增加管理速度的方式：

• 找出必做的項目，優先放入行程中
• 類似的工作集中做
• 把行事曆當作產出計畫的工具，而不是儲存待辦事項的倉庫
• 建立指標
• 隨時保留一些不急著完成的項目，避免自己有空擋時去干涉部屬做事
• SOP化

11.部屬人數過多或過少會降低槓桿率，理想在6-8人

12.針對常見諮詢的項目，可彙總成常見QA，並授權部屬處理

13.安排規律時間，讓他人知道這個時間是向你諮詢的時段

14.會議類型：

（1）一對一會議：

• 依據部屬對工作的熟悉度調整頻率，總時間至少1小時
• 到他辦公室開會，觀察他辦公狀況
• 讓部屬負責議程，請他準備想提出討論的事
• 談績效的相關數值、指標、進度等
• 請部屬提出組織的潛在問題
• 當部屬講完他們想說的話時，試著再追問他一個問題
• 做會議紀錄作為下次的進度追蹤
• 鼓勵不只談公事

（2）部門會議：

• 當問題牽涉兩個部屬以上時，應納入部門會議議題。但若會議轉變為兩個人的對峙時，應出面制止，進行後續會議
• 事先讓大家知道討論什麼
• 保留一段開放時間，讓大家暢所欲言
• 主要目的是自由討論，經理人應作為協調者角色而非主導者

（3）營運檢討會議：

• 讓所有與會人介紹其工作內容
• 角色：
• 召集人：由誰提報則由誰組織會議
• 檢討負責人：高階主管擔任，提出問題與意見
• 提報人：限制四分鐘或一張投影片
• 與會者：專心聽講並給予反饋

（4）任務導向會議：

• 確保會議的召開是必要的，且該任務只能藉此會議解決
• 會議通知送出後還需確認對方是否會出席，或是否由代理人出席
• 主題、時間、地點、目的、議程必須明確

15.決策的制定、執行，應由離問題最近的人負責

16.一群相同位階的人無法討論出共識，必須由一位更高階的角色掌控會議進行

17.制定決策前應先確認的六大問題：

（1）決策的內容

（2）決策的時限

（3）決策人

（4）制定前應先請益的對象

（5）誰對此決策有同意/否決權

（6）決策制定後應通知哪些人

18.規劃行動方案：

（1）外界環境需求：

• 界定「外界環境」
• 外界期望
• 以「目前」、「未來」兩大時間架構檢視外界環境

（2）現狀分析

（3）弭平差異：

• 「需要」做什麼
• 「能夠」做什麼

19.馬斯洛的 1~3 層影響的是員工是否「樂意上班」；4~5 層影響員工是否追求卓越

20.因應部屬的工作成熟度，需適時調整管理風格：

• 低：任務導向，明確指出該做什麼、何時完成、如何進行
• 中：注重個體，雙向溝通，給予情緒上的支持
• 高：降低主管參與度，彼此建立工作目標、監督系統

21.決定部屬績效：

• 主管應事先名列對部屬的期望，並讓對方清楚知道
• 同時考量長期、短期績效
• 效能
• 對部門或團隊的產出，應分開評估
• 對經理人的評比不可高於他部門的表現（避免評估潛力，應評實力）

22.告知績效：

• 坦承：公開評估機制
• 傾聽：確保對方了解你真正的意思
• 忘了你自己：去除你的情緒，真正要處理的是對方的問題

23.面試他人時，應留 8 成時間讓對方說話，確保他回答的內容都圍繞在你想知道的事情上

24.面試問題：

（1）職能類：

• 描述過去負責的案子
• 弱點、短處為何
• 過去有哪些成就
• 受過的挫折、失敗，並取得的教訓
• 目前職務上碰到哪些問題，如何解決

（2）價值觀：

• 為何能勝任此工作
• 為什麼要錄取你
• 在學校修過最重要的課/完成過最重要的案子、為什麼它對你而言是重要的

25.當愛將突然找你談去留時，立刻推遲手邊的工作，確認原因且不做任何反駁，並告知你須要時間消化，並約第二場會議告知對方你能做到的承諾

26.升遷與否必須基於個體績效，部屬才會把心思放在績效上

《當上主管後，難道只能默默崩潰？》書摘

 一、什麼是管理

1.管理的關鍵：超過只有一個人能做到的事，就代表不用事事自己來

2.管理者的工作在於想辦法讓一群人有幹勁的合作，得出更好的結果。指揮別人做事是沒有用的

3.評量管理者的績效：

• 團隊強不強、滿意度（50%）：是否做到了雇用與培養人才、團隊是否開心工作與齊心協力
• 團隊做出的成效（50%）：是否做出有價值的成果

4.管理者每天要處理的三大類型：

（1）目標：

• 為什麼每天醒來後你、團隊要選擇做這件事？
• 團隊每個人都應該知道、真心認為我們做的工作為什麼很重要

（2）人：

• 團隊成員有成功的條件嗎？
• 他們是否具備正確的技能？
• 他們是否有動力想要做好？
• 建立團隊的信任關係，了解彼此的優缺點，判斷哪些事該由誰做，並指導每一個人拿出最佳表現

（3）流程：

• 你的團隊如何一起工作？

5.評估是否適合做管理者：

（1）是否享受日常的管理工作、想要管理？

（2）在意的是個人績效或團隊績效

（3）是否喜歡與人對話？

（4）是否能在充滿情緒挑戰的情境下，平靜地妥善處理？

6.成為管理者不是代表晉升，而是代表職務轉換

7.管理者的職位能被授予而來，但領導地位必須靠自己贏來，你必須讓人們想要追隨你

二、新官上任三個月

1.當有新主管加入時，頭幾個月可詢問：那些事的挑戰性超乎你的預期？哪些事又比想像中的簡單？

2.接下管理職的途徑：

（1）學徒：主管讓你一起分擔管理工作

• 詢問上司：
  • 我該從哪裡著手？您期望接下來會出現什麼樣的轉變？
  • 要如何和大家溝通我的職務變化？
  • 對於我將管理的人，有哪些事是我該知道的？
  • 有哪些我該協助推動的重要團隊目標或流程？
  • 在前三個月與六個月，我做到怎樣算成功了？
  • 我們兩個人如何協調誰該負責什麼？
• 執行面：
  • 列出目前哪些狀態是理想的，如大家是否處得來？流程是否有效率？團隊是否井井有條，擁有高品質成果的口碑？
  • 列出團隊可以更好的地方，如團隊是否沒完沒了地做一件事？優先事項是否永遠在變動？每週是否要開很長、沒人想參加的會議？
• 注意事項：
  • 扮演教練角色：了解團隊成員的職涯目標、哪些類型的專案與他們的長處與興趣相符、他們需要哪些協助、他們的表現是否合乎期待？
  • 開口講不好啟齒的話：需要直接了當快速處理那些讓大家無法好好處理工作的事，如給出負面的回饋
  • 團隊成員會以不同的方式對你，或不再與你分享資訊：必須讓團隊能信任你，並減少自己作為獨立貢獻者的責任，而是當稱職的管理者

（2）開拓者：團隊的創始成員，負責讓團隊成長

• 問自己：
  • 我如何下決定？
  • 我認為怎樣叫工作做得好？
  • 只有我一個人的時候，我一肩扛下了哪些責任？
  • 這個職位有哪些簡單或困難的地方？
  • 團隊如今正在成長，會需要哪些新的流程？
  • 我希望團隊成員具備哪些特質？
  • 團隊成員必須具備哪些技能，才能與我相輔相成？
  • 這個團隊在一年內該有什麼樣的面貌？應該如何運轉？
  • 我的角色與責任將如何轉變？
• 注意事項：
  • 你的背後並沒有多少資源能協助
  • 多參與外面的社群，與其他公司擔任類似職務的人做交流

（3）新來的主管：團隊已運作一段時間，作為新任管理者加入

• 詢問團隊成員：
  • 你和先前的主管討論過哪些事，對你是最有幫助？
  • 你希望得到什麼樣的協助？
  • 你希望如果工作做得好時，可以獲得什麼樣的獎勵？
  • 什麼類型的回饋意見對你來說最有用？
  • 想像若你我建立起良好的關係後，會是什麼樣的互動方式？
• 詢問主管：
  • 績效表現評為「優秀」、「普通」、「糟糕」之間的差別是什麼？是否能舉些例子？
  • 是否能分享您對X專案或Y會議的看法？
  • 我留意到Z事件，那是正常的嗎？或是我該特別留意？
  • 如何判斷哪些事該優先處理？
• 注意事項：
  • 不要一開始就力求表現，而是盡量主動向所有人請教一切問題
  • 努力建立新關係

（4）繼任者：上司離開而接下管理工作

• 注意事項：
  • 不必仿照前主管的風格形式，只需讓自己成為自己想要的樣子
  • 與團隊成員分享你在升任後所面臨的狀況，協助你適應新的重責大任

三、帶領小型團隊

1.團隊規模約至6~8人時，每週可進行互評會議，約90分鐘，輪流讓成員展示目前的工作成果、描述自己試圖解決的問題為何、如何解決，並讓大家相互給意見、提問

2.管理小團隊的訣竅：培養出健康的上下關係，營造出支持的環境

3.管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」，讓一群人合作時能得出更好的結果

4.解決團隊成員工作表現不佳的步驟：

（1）與對方討論對於事情「做好」的期待是否一致，若一致，則繼續往（2）

（2）討論是否為缺乏動力的問題，若不是，則繼續往（3）

（3）討論是否為缺乏技能的問題

5.贏得部屬信任的方法：

• 尊重與關懷你管理的人，無論對方績效好與壞都應無條件尊重，並瞭解對方在乎什麼
• 花時間協助你管理的人，可透過1:1面談：
  • 討論工作的優先順序、如何協助他們克服相關挑戰
  • 釐清怎樣叫「表現優秀」，你們的目標或期待是否一致
  • 彼此分享回饋意見
  • 檢討現況，如他目前感覺如何、哪些地方滿意或不滿意、他的目標是否產生變化、他最近學到什麼是，接下來想學什麼
  • 讓他們當主要發言人，你則是負責聆聽與問更深入的問題
  • 可嘗試如下問題推動對話：
    • 找出癥結：
      • 你現在最煩心的事是什麼？
      • 你打算這週要優先處理哪些事？
      • 你認為我們今天的時間最好拿來談什麼？
    • 理解：
      • 你理想中的結果是什麼樣子？
      • 得出那樣的結果難在哪裡？
      • 你真正在意的事是什麼？
      • 你認為最理想的辦法是什麼？
      • 你最擔心的情況是什麼？
    • 支持：
      • 你希望我怎麼幫助你？
      • 我怎麼做能讓你更成功？
      • 我們今天的對話最有用的地方是哪裡？
  • 誠實告知對方的表現
  • 承認自己也會犯錯，但仍然會有成長的空間

6.人們會忘記你說過、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他的感受

7.當你猶豫是否該提出反對意見，或是否該接下困難的挑戰時，別忘了你是在做對的事

8.當你認為某個人無論如何都不能勝任目前的職位時，你只能協助他在公司裡找到新角色，或是讓他離開。而判斷他是否值得轉調其他單位時，可問自己：如果他還沒進公司，依據我知道的事，我仍然會推薦另一個團隊雇用他嗎？

四、提供回饋的技巧

1.鼓勵人們改變行為的方法：

（1）一開始就設定明確的期待，你必須先搞清楚：

• 怎樣算做得好，怎樣算是普通或不及格
• 你需要給哪些建議，才能協助對方踏出正確的一步
• 對方應該避免哪些常見陷阱

（2）一有機會就給「特定任務的回饋」，任何小事都行，尤其趁當事人記憶猶新時最好

（3）仔細思考過後，定期分享「行為回饋」。依據對方的行為模式，找出他們的獨特專長或可以加強的地方

（4）蒐集「360度回饋」，力求客觀

2.給予回饋後，應留意自己是否有做到：

• 給的回饋頻率是否夠密集？
• 除了給予工作產出的回饋外，是否還有針對他個人的回饋？
• 回饋意見是否有被聽進去？
  • 先說出你的觀點，再詢問「你是否也有同感？為什麼有/沒有？」
  • 對話的尾聲時，口頭確認雙方的共識、後續的處理步驟；會後發出電子郵件做摘要總結
  • 協助當事人從多個來源、多次聽見相同的訊息，如蒐集360度的回饋，說明其他人也是這麼看
• 溝通過程中是否有讓他感受到你這樣說是因為關心他們，希望他成功，而不是因為你的私人動機？
• 回饋是否帶來對方正面的行動？
  • 你的回饋愈明確愈好
  • 說明成功的樣貌與感受
  • 建議接下來的步驟

3.給予批評時，開場白不要過長，或用好聽的話包裝壞消息，例如三明治溝通法會讓對話模糊掉焦點，且讓對方感受到不誠懇

五、管理自己

1.認識自己的方法：

（1）向上司詢問：

• 您認為我有哪些機會能多做一點擅長的事？您認為我無法發揮最大影響力的兩個最大理由是什麼？
• 我的這個職位理想應該要具備哪些技能？我目前在這些技能的評分大概是多少？

（2）向與你密切合作的人詢問他們是否願意分享一些回饋，能協助你進步，並明確告知你想知道哪些事，以及保證你真的想聽見真正的答案，不是在尋求安慰

2.反省與設定目標的方式：

• 在每週的尾聲，於日曆上安排一小時，回想完成了哪些事，滿意/不滿意的地方、下週哪些事可以做得更好。在用電子郵件記下一些心得，寄給團隊
• 每六個月做大型的回顧，讓自己有更長的時間執行重要計畫，並學習新技能

3.考慮是否要接受訓練時，不要問「我還有好多事要做、好多錢要花，值得現在去做嗎？」而是該問「一年後，我會慶幸自己接受了這項訓練嗎？」

六、精彩會議

1.不同會議類型該做到的事：

＃問自己想得出的理想結果是什麼？

（1）做決定的會議：

• 做出決定，你不必取得共識，但必須讓每一個會被這次決定所影響到的人，都感到決策過程有效率且公平
• 清楚指派該由誰做哪些事
• 最受這次決定影響的人，應邀請他們出席
• 客觀呈現所有可行的選項，附上相關背景資料。若團隊有建議做法也要一併附上
• 給持反對意見的人公平發言的時間，讓大家感到自己的意見有被聽見
• 會議結束前五分鐘說明共識、後續執行的步驟面
• 會議結束後，整理摘要並寄給與會者，包含大致的討論內容、明確的行動清參與各項任務的負責人，以及下次確認進度的時間

（2）分享資訊的會議：

• 團隊感到自己得知有用的新資訊
• 明確傳達關鍵訊息，能讓人記得住
• 抓住聽眾的注意力（講者有活力、懂得說故事、精準的開會步調、有機會互動）
• 有對聽眾激發出講者預期的情緒

（3）發想點子的會議：

• 開會前或開會中，給每個人一段安靜的時間獨自思考，接著寫下點子
• 每個人的點子都要考慮進去，不能只顧到講話最大聲的人
• 經由有意義的討論，讓不同的點子相輔相成，逐漸完整成形
• 最後清楚找出後續的步驟，讓點子變成真正的行動

（4）強化團隊關係的會議：

• 可邀請團隊一起共進午餐、晚餐，或進行其他類型的社交活動
• 讓參加的人更加了解與信任彼此
• 鼓勵大家敞開心胸，說出心裡的話
• 讓彼此感受到被關心

七、雇用正確人選

1.聘雇人員時，不應覺得是找人來滅火，而是你正在替組織打造未來的機會

2.每年應規劃自己團隊在年底的樣貌，畫出未來的組織圖，分析技能、優點、經驗的缺口，列出需要找的職缺，你可問自己：

• 我的團隊今年需要增加多少人？（依據公司的成長情形、預計的人員流失情形、預算、優先事項等）
• 我想替每一個職缺找多資深的人？
• 我們的團隊需要哪些特定的技能或長才？
• 團隊已經具備哪些技能與長才，新人哪些方面不一定要很強？
• 找到具備哪些特質、資歷、性格的人，能讓團隊更多元？

3.決定聘雇某個人選後，你與招募人員都有義務讓對方感到你強烈歡迎他們加入。發出聘書後，盡量兩天就聯絡對方一次，讓對方知道你很興奮能歡迎他們加入團隊，也可以問他有沒有任何想聊的問題，如共進午晚餐，詳細討論他們將接手的職務。你聘請的人員愈資深，你的殷勤程度就愈關鍵

4.要預測某個人的未來表現，最佳指標是他過去在類似環境中做過的類似計畫，次要指標是仔細研究他們過去的工作成果

5.做資歷查核時，針對非近日的負評要打折扣，並找多方的人脈詢問，避免獲得同質性過高的反饋

6.面試問題：

• 哪些類型挑戰對你來說最有趣？為什麼？請描述你最喜歡的專案？（用於判斷應徵者有熱情的事）
• 你認為自己最大的優點是什麼？你同事認為你需要成長的領域是什麼？（看他對自己的了解程度，以及他的優缺點）
• 想像三年後的自己，你希望到時候哪些地方會和現在不一樣？（了解應徵者的志向、目標導向的程度、自我反省的能力）
• 過去一年中，你碰過最難處理的衝突是什麼？最後結果如何？你從那次的經驗中學到什麼？（了解應徵者如何與他人合作、平日如何處理衝突）
• 最近工作上的什麼事情啟發了你？（應徵者認為哪些事有趣或有價值）

八、讓事情發生

1.設定有效流程的步驟：

（1）設定明確的願景：

• 你希望二、三年後，哪些事會和現在不同？
• 你希望隔壁的團隊會如何形容你的團隊所做的事？你希望幾年後，你的團隊會建立起什麼樣的口碑？你們距離那個目標多遠？
• 你的團隊擁有哪些特殊超能力？你們全力以赴時，如何創造價值？你的團隊要是變得加倍優秀，那會是什麼樣子？五倍優秀呢？
• 如果你必須設計出一種快速檢測法，能讓任何人一測就能評估你的團隊屬於表現不佳/普通/優良，那會是什麼檢測法？

（2）擬定可信的行動方案：

• 依據團隊的長處制定計畫
• 要能說明每一件事與願景之間的關聯
• 你希望靠團隊做出哪些事解決什麼問題？你希望你做出來的東西能如何讓人們獲得價值？
• 專心做好一兩件事
• 分配好哪些事由誰負責
• 把大目標拆成小目標
• 從你的目標日期往回推，找出每週需要由誰做什麼。請大家訂出自己的每週目標，且要公開表明自己會完成（增加責任感）
• 定期檢查進度，並視情況討論緊急的優先事項

（3）改善流程：

每隔一段時間、專案完成時，或發生任何預期之外的事件或失誤時，召開回顧會議/檢討會議

讓事後檢討像是替未來做好準備機會，營造令人安心的環境，能讓團隊以客觀方式誠實檢討，並相互分享

3.判斷團隊在執行任務上是否順暢的方法：

• 排定計畫或任務的順序，從最重要依序排列，並投入較多的時間與心力在前面的事項
• 具備有效的決策流程，每一個人都清楚、相信這個流程
• 團隊動作快，尤其是不糾結於可以更改的決定
• 做出決定後，每一個人都齊心協力支持
• 若出現重要的新資訊，能藉由變通的程序，檢視目前的計畫是否該跟著調整，又該如何調整
• 每一項工作都指定負責人與完成時間，並由負責人設定專案承諾，以可靠的方式交付
• 團隊愈挫愈勇，隨時準備好學習

4.以「組合法」同時處理短、中、長期計畫：

1/3的團隊處理幾週做右就得完成的計畫；1/3的團隊處理為期數個月的中期計畫；1/3的團隊處理尚在早期階段、數年後才會出現成效的長期計畫

九、帶領成長中的團隊

1.要讓團隊願意向你說實話，應強調你歡迎大家提出不同看法，提醒團隊你也是凡人，如「我有可能完全弄錯，所以不同意的地方請告訴我。我的看法是...」，或請大家直接提供建議，如「如果你們是我，遇到這種情形會怎麼做？」

2.你的時間有限，不可能事事追求完美，只能精挑細選做最重要的事，避免讓無窮的事壓垮自己

3.愈高階的管理工作，成功主要看：

• 能任命出色的主管
• 能打造自立自強的團隊
• 提出明確的願景與擅長溝通

4.要能讓團隊一起為重要的事努力，方法是問自己：

• 我們的團隊目前最重要的優先事項是什麼？
• 針對那些優先事項，團隊成員該如何扮演自己的角色？
• 我們彼此對於人事、目的、流程的看法一致嗎？
• 你的部屬是否替自己帶的團隊建立了良好流程？

5.管理的最終目標是得出更理想的結果，能讓團隊在接下來幾年更成功

6.授權是把時間精力用在兩件事的交會處：

• 對組織來說最重要的事
• 你做得比其他人更好的事

十、培養文化

1.了解組織文化最好的辦法，不是公司網站寫的內容，而是看那間企業為了堅守價值觀願意放棄什麼

2.文化是主導做事方法的行為準則與價值觀

3.當你想讓人們記住某件重要的事，你應該用多種方式反覆強調，才能號招其他人一起把你想傳達的是散播出去

4.你說的小事、你做的小事、你獎勵或阻止的行為，一切的加總會傳達出你在乎的事，以及團隊的合作方式

【超速學習】書摘

零、前言

1.被動學習能帶來知識，主動練習能帶來技能

2.學習的捷徑不是簡化學習的內容，而是精進學習的方法

3.安排學習時，重點不在於如何安排時間點，而在於你對學習這項事物的熱切、進取心與承諾

4.超速學習法則：

（1）後設學習：仿效專家是如何學習，並畫一張學習地圖、以終為使，回推設計學習的素材

（2）專心致志

（3）直截了當：實際去做你想做的事

（4）反覆操練：先把複雜的技能拆解成一個個的小部份，再精通這些小部份，並組合起來

（5）提取記憶：透過測驗讓自己主動回想，而非被動複習

（6）意見回饋：取得他人對你的反饋

（7）保留記憶：了解自己忘記什麼、為什麼忘記，學習會需要永遠記得的事

（8）培養直覺：必須深入理解事物，而非仰賴記憶

（9）勇於實驗：往舒適圈外探索

一、後設學習

1.將後設學習的研究拆解為三個問題：

(1)為什麼：你的學習動機

<1>學習動機分為：

• 本質性：學習以備不時之需的目的
• 功能性：具有特定目的性的學習

<2>功能性的後設學習方法：

• 先確定你所選定的主題是否能帶來想要的效果
• 透過專家訪談，取得專家對你學習計畫、主題的反饋

(2)做什麼：為了達成目標所需的知識與能力，並拆分成三大主題

<1>概念：寫下所有需要理解、了解的事

<2>事實：寫下所有單純需要記憶的事

<3>程序：寫下所有需要實際行動練習的事

• 完成「做什麼」的階段後，再個別針對三大主題標示出最具挑戰性的事

(3)怎麼做：學習時的資源、環境與方法

<1>如何學習分為：

• 標竿學習法：
  • 學術性知識：找出其他人學習這個技能的共同方式，製作學習大綱，通常可以找各大名校列出的課程大綱
  • 專業技能：透過專家訪談聚焦在要掌握這個主題的可用資源
• 強調/排除法：
  • 找出為了達成目標所需的關鍵能力，如學外語是希望能流利溝通，則拼寫能力就不是必要
  • 省略或延遲與你目標不一致的能力

<2>花多少時間做計劃：

• 10% 法則：計畫開始之前，投入你預期全部學習時間的百分之十在研究計畫上，省下大量做錯或做白工的時間
• 報酬遞減與邊際效益計算：計畫執行階段若覺得做計劃會比學習本身來得更有意義，可考慮重新調整計畫、做專家訪談

二、專心致志

1.無法專心的三大問題：

<1>拖延：

• 需要先承認你感覺不想做這件事的念頭，或為什麼更想去做其他事的欲望
• 承認你不想做的事，大部分是不愉快的；或承認另一件讓你分心的事的愉快之處
• 說服自己先撐過 5 分鐘做自己不想做的事後，再做休息。當後來發現自己太常休息時，則透過番茄鐘設定 25 分再做休息
• 當能確實避免一天中的拖延後，則開始轉而計畫整月的行事曆

<2>分心：

• 即使處在徹底專注的狀態下，為提升對所學的記憶，應在技能的不同面項或需要記憶的知識之間輪流練習，如當你有數小時可學習時，應涵蓋數個主題而非專注在同一個
• 一次學習在 15 分鐘至 1 小時間，並在一次學習後休息 5 分鐘
• 分心來源：
  • 環境
  • 學習時使用的工具若難以讓你專心，應選擇其他能更專心的工具，或稍微修正目前正在做的事
  • 當心情讓你分心時，從第三者的角度關注這個情緒，再釋放它

<3>無法真正專注：

• 當有出現睡意時，可撥放高強度的音樂增加興奮度
• 當發現自己坐不住時，先試著做好不動半分鐘，再慢慢延長

三、直截了當

1.學習活動所進行的方法，必須與學到技能最後會使用到的環境有關

2.真正的學習，是在直接去做你想變擅長的事時才會發生

3.直接在想運用能力相關的環境中學習

4.直接學習的方法：

• 以計劃為基礎學習，而非課程
• 讓自己身處於某種環境中，如相關社群
• 增加高度挑戰性的目標，並能完全包含所需的技能

四、反覆操練

1.找出你學習過程遇到的瓶頸，並獨立出來反覆加強練習

2.反覆操練可以透過簡化技能，讓你把資源集中在單一重點，同時也不削弱其他部分

3.先做直接學習，確認知識與技能會用在哪裡、如何使用；再拆分直接學習過程中的待加強部分，並反覆練習；最後回到直接學習，並整合你學到的東西

4.透過實驗（直接學習）來弄清楚操練的時間與項目，並聚焦在找出技能的哪一層面是會造成你的學習瓶頸

5.在心理上感到費力的事，比感到輕鬆的事更能為學習帶來益處

6.反覆操練的方法：

<1>切割時間法：找出學習過程中某段重要或困難的部分，加以反覆練習，如罰球

<2>認知練習法：針對特定的認知要素反覆練習，如聲調

<3>模仿法：模仿自己或他人的作品或行為，進而專注在自己想要練習的要素上，如不只根據照片、也根據他人的圖來畫畫

<4>放大鏡法：花上比練習其他要素更多的時間，把資源投入在你想精通的子技能上

<5>連動法：當學到有瓶頸時，往回退一步看自己需要補充哪些基本主題

五、提取記憶

1.練習提取記憶的重點，在於找到對的中間點：久到足以深刻記著任何被提取的資訊，又不至於久到忘記一切

2.擁有都有事情需要你精通，其他的只要知道基本概念，並且當你需要它們時，你知道可以在哪裡查得到就夠了

3.提取記憶的方法：

(1)快閃卡：配對「暗示」與「回應」

(2)自由回想法：學完某個部份後，拿一張白紙寫下所有你能記得的重點內容

(3)試題簿法：把你的學習筆記的紀錄方式，改寫成以後要回答的問題，並標注可以在哪裡找到答案的參考資料

(4)自創的挑戰：學習的過程中，主動寫下你的挑戰列表，為自己創造要達成的挑戰 (5)闔上書本學習法：藉由不讓自己有機會查閱資訊的狀況下，畫出概念圖

六、意見回饋

1.學習時取得立即的回饋比延後取得回饋更有效

2.對於困難的問題可設定計時器，當你決定放棄、去看正確答案前，先鼓勵自己試著思考困難的問題，否則會讓原本該是記憶提取的練習變成被動複習

3.改善回饋的方法：

過濾你不需要知道的事物，也不必對噪音反應過度

因應難度，小心調整學習環境，讓自己無法預測成功或失敗

檢驗學習速率，並決定是否應調整演練、難易度或環境

比較不同的學習方法來檢驗學習效率

處於頻繁得到回饋的環境中，能提升大量的激勵效果

七、保留記憶

1.當你有較長的學習期間時，可將學習時段分散在多個區間中，雖然對短期記憶表現不佳，但會提升長期記憶，如不要一次學 10 小時，而拆為 10 天各 1 小時

2.在階段的學習結束前，應盡可能把知識程序化

3.過度學習可拉長儲存記憶的時間，可透過持續精進核心要素，或預先練習包含核心要素的高階技能

八、培養直覺

1.處理問題時，給自己一個掙扎計時器。當你想放棄時，再把計時器延長十分鐘

2.除非你反覆實際檢驗能力，否則人經常產生以為自己已經知道的錯覺

3.決定你會記得什麼的，不是你花多少時間去注意資訊，而是你在注意那個資訊時，是如何思考它的

4.問自己笨問題能避免自己其實並不知道的事

5.培養直覺的技巧：

（1）在一張紙的最上方，寫下你想了解的觀念或問題

（2）在下方解釋那個想法，想像你必須教他人

• 若是觀念，問自己要如何把這個觀念傳達給過去從未聽過的人
• 若是問題，說明該如何解答；重要的是說明你為何認為解題步驟是合理的

（3）當卡住時，代表你的理解無法提供清楚答案，回去找資料直到找到答案為止

九、勇於實驗

1.實驗的類型：

（1）學習資源：選定一種學習資源，並在預設的期間拼命利用，再評估效果如何

（2）技巧：在你想培養的技能中挑選某個子主題，並在預設的拼命學習，再評估是否要繼續鑽研

（3）風格：瞭解所有的風格後，再評估適合自己的風格

2.實驗的方法：

• 先模仿再創造
• 把各種方法放在一起比較
• 設定限制以發展新的能力
• 混合不相關的技能，結合出新能力
• 探索極限

十、超速學習計畫

1.深入研究

（1）預計學習的主題與大致範圍，並且目標要明確與具體

（2）預計使用的主要資源

（3）了解專家如何成功學會這項技能

（4）直接練習，若無法練習時，則模仿出使用那項技能的心理要求

（5）備用教材與備用練習

2.安排時間

（1）決定打算投入多少時間

（2）打算何時學習，並且每周都維持一樣的規律

（3）拆分成多個小目標，並計畫各自的時間長度

（4）把所有資訊放到行事曆，在先行測試一周後，調整後續的行事曆

3.根據1-9法則執行計畫

4.彙整此次的經驗，融入下次的計畫中

5.選擇維持或專精所學

【股市真規則：晉升專業投資人的五項金律】書摘

 1.投資股票時，你該遵守的投資金律：

（1）做好準備工作

• 了解企業的財務狀況
• 耐心閱讀年度報告
• 留意同業競爭對手並分析其財務報表

（2）尋找具備顯著競爭優勢（經濟護城河）的企業

• 判斷企業是如何避免其他對手參與競爭，以長期賺取顯著的報酬

（3）具備安全邊際

• 選擇遠低於合理價值的價格進場
• 穩定的事業可保留約20%的安全邊際；不穩定的事業應保留更大的安全邊際如40%
• 評估企業10年期的股價本益比介於多少至多少之間，可粗略判斷目前的股價是否偏高

（4）長期持有

• 留意短期交易須交付的稅金可能影響你的投資報酬率

（5）知道何時賣出

• 持續追蹤自己的持股，而非買進後就擺著
• 不該賣出的時機：
  • 短期的股價變動：因股價的長期表現取決於預期的企業未來現金流量
• 該賣出的時機：
  • 你做的評估有錯誤
  • 基本面惡化：公司持有的現金持續累積，且同業競爭逐漸侵蝕獲利能力
  • 股價遠超過內含價值
  • 資金還有更好的用途
  • 個股占投資比重過高，應維持在10%~15%之間

2.尋找經濟護城河的方式：

（1）評估獲利能力：

• 自由現金流量（free cash flow）：營運現金流量（cash flow from operations） - 資本支出（capital expenditures），若為正值代表企業有現金可供事業再投資
• 超額利潤：自由現金流量（free cash flow）/ 銷貨金額或收益，代表每1元收益能賺取的超額利潤。若結果是≥5%表示具有經濟護城河
• 淨利潤率：代表企業每1元的銷貨能產生的利潤。若淨利潤率≥15%表示營運不錯
• 股東權益報酬（ROE）：淨利表示為股東權益的百分率。若ROE≥15%表示能幫股東的投入資本創造扎實的報酬
• 資產報酬率（ROA）：代表淨利佔企業資產的百分率。若ROA>7%並且穩定超越，代表具備同業所欠缺的競爭優勢

（2）分析經濟護城河：

• 為何競爭者不能有效奪取市場？
• 對於類似的產品與服務，為何競爭者不能低價競爭？
• 客戶為何願意接受價格每年調漲？

（3）優勢能持續多久：

• 經濟護城河的深度：企業能藉由護城河賺取的超額利潤程度
• 經濟護城河的寬度：賺取超額利潤的期間能維持多久，通常藉由技術進步的構建的護城河不夠寬

（4）產業分析：

• 觀察產業內10~20家業者的銷貨、盈餘成長與利潤率

3.如何看懂企業財務報表？

（1）資產負債表

• 資產類別 - 流動資產：一個會計年度內可變現的資產
  • 現金及對等項目（cash and equivalent）：包含現金與低風險高流動性的投資
  • 短期投資（short-term investment）：利息高於現金且流動性較低的投資
  • 應收帳款（Accounts Receivable）：客戶積欠但預期會支付的帳款。要留意應收帳款與銷貨間的變動
    • 資產負債表中的應收帳款經常會扣減備抵呆帳（allowance for doubtful accounts，公司的估計壞帳）
  • 存貨（Inventories）：包括原物料、半製品、尚未賣出的製成品
    • 可計算存貨週轉率（「銷貨成本」除以「存貨」）得知存貨的週轉速度，進而檢查是否會影響企業的獲利能力
• 資產類別 - 非流動資產：一個會計年度內不會轉為現金或運用耗盡的資產
  • 不動產，廠房與設備（PP&E）：比較同產業企業間的這些數據與總資產可得知何者的資本較密集
  • 投資（Investments）：長期投資
  • 無形資產（Intangible Assets）：如商譽
• 負債類別 - 流動負債：企業當期應償還的債務
  • 應收帳款（Accounts Payable）：公司積欠他人而應在一年內清償的款項
  • 短期借款（Short-term Borrowings）：期限不足一年的借款，通常是作為短期週轉
• 負債類別 - 非流動負債：未來一年以上才需清償的債務，通常是自身發行的公司債或銀行貸款
  • 股東權益：總資產減掉總負債的餘額，亦即公司積欠股東的部分
  • 保留盈餘（Retained earnings）：公司成立以來所創造的資本，可用來檢視企業創造盈餘的長期紀錄

（2）損益表

• 營業收益（Revenue）或銷貨（Sales）：企業於某季或某年某創造的收入
  • 通常要再確認收益確認政策（Revenue recognition policies）才能知道此處的收益是如何得來
• 銷貨成本（Cost of sales/goods sold）：企業創造營業收益所涉及的大部分直接費用，如勞工成本、物料等
• 銷貨毛利（Gross profit）：由「營業收益」減掉「銷貨成本」，進而得知企業銷售產品能賺多少錢
• 銷售及行政費用（SG&A）或稱營業費用（Operating expenses）：包括行銷與行政管理薪資
  • 當營業費用佔由營業收益的百分率較低，通常代表企業的成本效率較高
• 折舊與攤銷：購買的資產（建築、機器）準備長期使用時，通常會分數年期間提列折舊費用
• 非經常性費用/收入：概括與企業正常營運無關的偶發性或單次性費用/收入，如關廠成本、出售某部門的獲利
  • 若經常性費用經常提列，通常代表經營者的誠信有問題
• 營業利潤（operating income）：企業正常營運所賺取的利潤，通常會包含非經長性費用，因此用於比較同產業間不同企業的營業利潤率（Operating margin）較為適合
• 利息收入/費用：公司對於自身發行債券支付的利息，或持有債券的利息收入
• 稅金：美國企業稅率為35%，若顯著低於35%須留意其原因。另外若企業的承辦人長期稅率不穩定，可能代表業者有逃漏稅
• 淨利潤（net income）：企業扣除所有費用後的利潤，但經常會因為單次費用或投資收入而受到嚴重扭曲

4.好公司並不等同於值得投資。

5.把股票投資當作事業看待，能讓你更專注在你該注意的事情上。

6.投資成功取決於個人紀律，而非群眾認同。除非有充分事實作為依據才能調整看法。

7.真正重要的是現金流量而非每股盈餘，若當現金流量停滯或萎縮，即便盈餘持續成長，可能代表有問題。

8.資產負債表顯示企業在某特定時間點的快照；資產負債表顯示整個會計年度所發生的收益與費用。

9.損益表評估的是產品與服務提供給買家當時的銷貨與費用；現金流量表評估的是收取與支付的現金。

【人性的優點】讀後感

ㄧ、書籍能提供的解答

1.如何活在當下？

2.如何克服對失敗與未來的焦慮？

3.如何讓你的心態平靜又快樂？

二、作者背景

戴爾・卡內基畢生致力於人性的研究，活用心理學與社會學理論，開創出獨樹一格的成人教育系統。

三、書籍價值

1.如何活在當下？

我們經常在煩惱未來「可能」會發生的事，卻一直忘了把握現在正在發生的一切，因此每天都應問自己：

• 我是否因為憂慮明天，或幻想不現實的事物而耽誤了今天？
• 我是否後悔過去發生的事而抱怨現在的生活？
• 每天醒來時，是否決定把握今天，盡力用好這 24 小時？
• 如果我活在當下，是否能從生命中獲得更豐富的內涵？
• 我應該從什麼時候開始活在當下？

2.如何克服對失敗的焦慮？

一共分為三個步驟：

（1）分析出最壞的結果

（2）接受這個最壞的結果

（3）把全部的時間與精力投入在改善這個最壞的結果

3.如何面對未來的焦慮？

試著問自己：

（1）我在擔心什麼？

（2）我能怎麼辦？

（3）我該如何做？

（4）我該何時做？

4.如何讓你的心態平靜又快樂？

• 思想與行動會決定一切
• 永遠不要報復別人
• 不期待回報，並且享受給予
• 珍惜你所擁有的
• 關心他人，並對周圍的人充滿興趣
• 每天睡前寫一張明天的行程表

四、重點摘錄

1.心理上的平靜，來自接受最糟糕的境遇。

五、我需要產生的行動

1.面對壓力時，先照書中所述寫下最壞的結果以及如何改善。

2.精力應只專注在重要的事情，而非試圖改變已經無法改變的事或瑣事上。

3.每天要記錄今天做了錯誤的事，並不斷地自省。

六、書籍內的推薦書

無

【讀懂一本書】讀後感

 ㄧ、書籍能提供的解答

1.你是否覺得自己已經在書內劃上許多線、閱讀了這麼多書，卻很難記得書中的內容？

2.你是否覺得總是抓不到書籍的重點？

3.讀書的目的是什麼？

二、作者背景

註冊會員超過 3300 萬人的「樊登讀書」創始人、IBM 領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所前所長，具備橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景。

三、書籍價值

1.為什麼記不住閱讀過的書籍內容？

學習要能深刻，必須要讓大腦產生不適感與反抗的感受，若只讓自己過目書籍的內容，這樣的過程稱為「被動學習」，我們其實並不能將知識真正的內化。

要內化知識，必須轉變為「主動學習」，你需要在閱讀書籍時不斷問自己下列三個問題：

（1）我能否準確地把握這本書真正的含義並理解這本書？

（2）我能否用自己的語言表達出這本書的真正含義並表達清楚？

（3）我表達出來的內容是否能讓沒讀過這本書的人容易理解？

並且試圖作為一個說書人，分享書籍的內容。而當你在分享前的準備過程中，就能在腦海更深刻的內化書中的知識。

2.什麼時候才該劃線？

當我們試圖透過劃線來減輕大腦記憶的負擔，反而更不能記住劃線的內容，因此劃線的要點在於找出書中的結構，才能對架構有所認知。

劃線的時機點：

• 當你感覺概念被清晰界定
• 當你感覺問題很嚴重
• 當你感覺書中的解釋令你很意外
• 當你發現書中的遞進結構
• 當你看出轉折關係時，留意轉折後的內容

為什麼劃線反而記不住內容，書中的p152有做了說明：

「拿筆在本子上劃線是很愉快的事。因為你可能會覺得只要劃過了，就已經記住了這段文字。這個過程很愉快，你的感受是愉快的，但你的大腦沒記住。因為這個過程沒有挑戰性。你必須把它放下，隔一段時間，挑戰自己，回憶內容，這時候才可能記得住。然後做更進一步的挑戰 — 把書講給別人聽。」

3.為什麼抓不住書中的重點？

當我們對於這個世界的認知過於薄弱時，只要有作者一提到特定領域的內容，就會很難與它建立連結，甚至當這個內容是貫穿整本書的核心主旨時，就會很難理解這本書想要說的是什麼。

因此至少需具備如下知識點：

• 經濟學
• 心理學
• 古代經典
• 管理學
• 邏輯學
• 哲學
• 人生經驗

4.讀書的目的？

讀書其實不是場軍備競賽，在多少時限內「閱讀完」多少本書的較勁，而是學習知識來拓展你的認知邊界，增進你對這個世界的認知，因此關注的重點是如何將這些知識內化。

5.如何選書？

許多人會根據暢銷書來挑書，實際上不少作者只是透過歸納法來快速產出一本書，實質價值並不高，挑書需要留意的是：

• 能提煉出有效的工具
• 能帶來新的理念、發現與想法
• 具備實用性
• 經歷科學性的驗證
• 出版機構
• 具有學術背景的作者
• 書本內的參考書目與推薦清單
• 看這本書主要想解決的問題

但上述選書方式仍須視書籍屬性而定。

四、重點摘錄

1.講書的開場必須直擊主題，讓聽眾一開始就能重視這本書；再論述背景；並進入本文。

2.讀書不是因為喜歡什麼而看什麼書籍，而是去不斷地拓展認知的邊界，你才會發現新的知識。

3.你永遠必須比你所需要的再多學一點，才可能達到你要的目標。

五、我需要產生的行動

1.閱讀完書籍後不再只寫上書摘並丟到部落格上，而是以這次的七大架構要點來寫讀後感，加深對書籍的認知。

2.規劃閱讀的目標時不再注重自己一年內閱讀完多少本書，而是去規劃產出多少有價值並且有深刻內化的讀後感。

六、反思

1.雖然部落格累積了 350+ 的讀書摘要，但回去看自己過去的整理，其實很難回想出書籍的內容，反而像是在看網路名言金句一般難以產生連結，因此需要透過撰寫讀後感的方式，說出一本書的架構、核心主旨，來試著加深印象。

2.過去覺得書籍讀得越多，自己懂得其實越少，但即便如此，我卻沒有再針對覺得自己缺乏的部分記錄下來，並嘗試去補足，導致不斷發生同樣的知識空缺。

3.讀書不能再求快，看完時需要確認自己是否能把書籍「讀薄」，如果不能，代表自己還沒真正的理解，要再回去看哪些章節自己沒看懂、為什麼看不懂。

七、書籍內的推薦書

• 思辨與立場
• 世界觀
• 機械宇宙
• 人性中的善良天使
• 刻意練習
• 認知天性
• 反脆弱
• 複雜
• 你就是孩子最好的玩具
• 賦能
• 高績效教練
• 宇宙的鐘擺
• 湖濱散記
• 小邏輯
• 與成功有約：高效能人士的七個習慣
• 獻給擁抱生命的你
• 經營者養成筆記
• 清單革命
• 基因：人類最親密的歷史
• 科學大歷史
• 論語
• 道德經
• 莊子
• 孟子
• 荀子
• 孫子兵法
• 韓非子
• 墨子
• 非暴力溝通
• 可複製的領導力
• 超簡單經濟學
• 開手就說對話
• FBI談判協商術
• 別因渴望你沒有的，糟蹋了你已經擁有的
• 看穿假象、理智發生，從問對問題開始
• 活哲學
• 媽媽的公主病
• 問題不是從你開始的
• 更快樂：哈佛最受歡迎的一堂課
• 自然哲學之數學原理
• 成長駭客攻略
• 凝視死亡
• 無麩質飲食，讓你不生病
• 1000萬人都說有效的輕鬆戒菸法
• 掌控談話
• 能力陷阱

【來談談那些痛苦的事吧！：商務人士的父親為孩子所寫下的「工作本質」】書摘

 1.你該煩惱的不是具體的公司、企業；你最該優先煩惱的，是在職涯上自己應重視的「軸心」，才能明確自己該發展的職能、該去哪個產業或公司工作。

2.每個人天生都存在著差異，你能控制自己的變數，只有：

• 對自身特質的理解
• 琢磨該特質的努力
• 環境的選擇

3.思考職涯目的時，不要從具體的「事」開始發想，而是要從「怎樣的狀態」會讓自己開心的未來理想的「狀態」開始發想。

4.所謂的「優勢」，必須在自己的「特質」與能發揮該特質的「情境」組合起來時，才能發揮效果。

5.溝通時的思考順序：

（1）WHO：傳達給誰

（2）WHAT：傳達什麼

（3）HOW：如何傳達

6.設計自我品牌的要點：

• 價值是否夠強
• 是否可信
• 是否夠突出
• 是否與自己的特質一致

7.自我品牌該最先全力投入的，是「建構品牌的一致行動」與「堅持做出成果」這兩件事。

8.每天該反省「今天的自己是如何學習」、「學了什麼讓自己比昨天更聰明」。

【心態致勝：全新成功心理學】書摘

1.一個人能否獲得一個領域的專長，不在於擁有某種既有能力，而是有目地的努力。


2.你所相信的觀點，會顯著影響你的生活方式。


3.滋養天賦能力的，是持續、無窮的好奇心，以及不斷尋求挑戰的欲望。


4.一味地讚美孩子的能力，反而可能降低他們的智商，可試著讚美孩子所付出的努力。


5.在思考一天行程時，自問下列問題：

今天我有什麼機會可以讓自己、周遭的人學習、成長？

我必須做什麼以保持成長？

在思考這些機會的同時，思考你將在何時、何地、如何展開計畫？

【日本全能記憶大師的高績效大腦工作術】書摘

1.透過累積經驗、知識等記憶，事先多準備承接新資訊能力，以減輕工作記憶的負擔，進而減少記憶失誤。


2.「場所法」記憶術：

（1）決定要記憶項目的「固定位置」
（2）將要記憶的項目轉換成圖像
（3）將（2）轉換出的圖像放在（1）所決定的固定位置


3.初次見面時，在對話中多反覆說出對方的姓名可幫助記憶。


4.與上司談話前，嘗試先找出會讓人印象深刻、具有說服力的數值


5.不要努力試著注意失誤發生，否則會讓視野變得更狹隘，而出現注意力死角，而是要讓自己以綜觀全局的視野來看事情。


6.透過記錄下自己擔心或在意的事來減少浪費的注意力。


7.進入化境的方式：

（1）決定儀式：讓大腦記住做這個動作就表示要準備進入專注模式

（2）置身於最容易專注的環境：

• 清晨
• 隔絕會吸引注意的東西
• 適度的雜音
• 播放固定同一首無歌詞的音樂，並視情況決定選擇快或慢的歌曲

（3）明確的工作意義

（4）具體化要做的事：細分成小塊的工作

（5）調整工作難易度：設定一個好像做得到，但又好像做不到的難度

（6）彙整類似的任務：將相同的工作主題放在同一個時段內一起做完


8.避免溝通出現彼此對訊息的認知有落差，要盡可能把內容說得越詳細越好。


9.知識經驗越豐富，越要避免過去的記憶與目前的狀況可能有不同的落差。


10.透過複誦或紀錄的方式，確保真的有理解彼此談話的內容。


11.與其聽對方的答案，更應該聽對方的反應。


12.將以「事」為中心轉為以「人」為中心，才能迅速縮短彼此的距離。


13.將意識朝向「人」的邏輯六層次：

（1）環境
（2）行為
（3）能力
（4）信念、價值觀
（5）身分
（6）精神


14.n dl

【錢暴後的暗處：操作下的21世紀藝術市場】書摘

1.藝術市場的難題在於，要找到值得收藏的作品來販售，尤其在二級市場更是如此。

藝術世界的一級市場中，因為活躍中的藝術家持續創作新的作品，理論上會有源源不絕的作品供應。但實際上畫廊為自己經紀的藝術家控制市場，為了保持價格和高度需求而進行作品「配給」。

而二級市場亦即重售作品，包含已故藝術家的所有相關作品，可販售的作品限量，也不會再增加。


2.中國大陸將近三分之一的美術館都是小型私人企業，因為他們擔心作品贈與或出借給公立機構會被放置在儲藏室中不見天日，而等不到展示的機會，或相關機構沒有妥善保存作品。


3.中國有些私人美術館是由房產開發商所建，他們在進行項目規劃申請時，便已將「博物館」納入其中，原因在於，當你打造一個文化區域時，即可享有稅賦優惠，也會拿到必要的許可證與其他好處。