一、什麼是管理
1.管理的關鍵：超過只有一個人能做到的事，就代表不用事事自己來
2.管理者的工作在於想辦法讓一群人有幹勁的合作，得出更好的結果。指揮別人做事是沒有用的
3.評量管理者的績效：
- 團隊強不強、滿意度（50%）：是否做到了雇用與培養人才、團隊是否開心工作與齊心協力
- 團隊做出的成效（50%）：是否做出有價值的成果
4.管理者每天要處理的三大類型：
（1）目標：
- 為什麼每天醒來後你、團隊要選擇做這件事？
- 團隊每個人都應該知道、真心認為我們做的工作為什麼很重要
（2）人：
- 團隊成員有成功的條件嗎？
- 他們是否具備正確的技能？
- 他們是否有動力想要做好？
- 建立團隊的信任關係，了解彼此的優缺點，判斷哪些事該由誰做，並指導每一個人拿出最佳表現
（3）流程：
- 你的團隊如何一起工作？
5.評估是否適合做管理者：
（1）是否享受日常的管理工作、想要管理？
（2）在意的是個人績效或團隊績效
（3）是否喜歡與人對話？
（4）是否能在充滿情緒挑戰的情境下，平靜地妥善處理？
6.成為管理者不是代表晉升，而是代表職務轉換
7.管理者的職位能被授予而來，但領導地位必須靠自己贏來，你必須讓人們想要追隨你
二、新官上任三個月
1.當有新主管加入時，頭幾個月可詢問：那些事的挑戰性超乎你的預期？哪些事又比想像中的簡單？
2.接下管理職的途徑：
（1）學徒：主管讓你一起分擔管理工作
- 詢問上司：
- 我該從哪裡著手？您期望接下來會出現什麼樣的轉變？
- 要如何和大家溝通我的職務變化？
- 對於我將管理的人，有哪些事是我該知道的？
- 有哪些我該協助推動的重要團隊目標或流程？
- 在前三個月與六個月，我做到怎樣算成功了？
- 我們兩個人如何協調誰該負責什麼？
- 執行面：
- 列出目前哪些狀態是理想的，如大家是否處得來？流程是否有效率？團隊是否井井有條，擁有高品質成果的口碑？
- 列出團隊可以更好的地方，如團隊是否沒完沒了地做一件事？優先事項是否永遠在變動？每週是否要開很長、沒人想參加的會議？
- 注意事項：
- 扮演教練角色：了解團隊成員的職涯目標、哪些類型的專案與他們的長處與興趣相符、他們需要哪些協助、他們的表現是否合乎期待？
- 開口講不好啟齒的話：需要直接了當快速處理那些讓大家無法好好處理工作的事，如給出負面的回饋
- 團隊成員會以不同的方式對你，或不再與你分享資訊：必須讓團隊能信任你，並減少自己作為獨立貢獻者的責任，而是當稱職的管理者
（2）開拓者：團隊的創始成員，負責讓團隊成長
- 問自己：
- 我如何下決定？
- 我認為怎樣叫工作做得好？
- 只有我一個人的時候，我一肩扛下了哪些責任？
- 這個職位有哪些簡單或困難的地方？
- 團隊如今正在成長，會需要哪些新的流程？
- 我希望團隊成員具備哪些特質？
- 團隊成員必須具備哪些技能，才能與我相輔相成？
- 這個團隊在一年內該有什麼樣的面貌？應該如何運轉？
- 我的角色與責任將如何轉變？
- 注意事項：
- 你的背後並沒有多少資源能協助
- 多參與外面的社群，與其他公司擔任類似職務的人做交流
（3）新來的主管：團隊已運作一段時間，作為新任管理者加入
- 詢問團隊成員：
- 你和先前的主管討論過哪些事，對你是最有幫助？
- 你希望得到什麼樣的協助？
- 你希望如果工作做得好時，可以獲得什麼樣的獎勵？
- 什麼類型的回饋意見對你來說最有用？
- 想像若你我建立起良好的關係後，會是什麼樣的互動方式？
- 詢問主管：
- 績效表現評為「優秀」、「普通」、「糟糕」之間的差別是什麼？是否能舉些例子？
- 是否能分享您對X專案或Y會議的看法？
- 我留意到Z事件，那是正常的嗎？或是我該特別留意？
- 如何判斷哪些事該優先處理？
- 注意事項：
- 不要一開始就力求表現，而是盡量主動向所有人請教一切問題
- 努力建立新關係
（4）繼任者：上司離開而接下管理工作
- 注意事項：
- 不必仿照前主管的風格形式，只需讓自己成為自己想要的樣子
- 與團隊成員分享你在升任後所面臨的狀況，協助你適應新的重責大任
三、帶領小型團隊
1.團隊規模約至6~8人時，每週可進行互評會議，約90分鐘，輪流讓成員展示目前的工作成果、描述自己試圖解決的問題為何、如何解決，並讓大家相互給意見、提問
2.管理小團隊的訣竅：培養出健康的上下關係，營造出支持的環境
3.管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」，讓一群人合作時能得出更好的結果
4.解決團隊成員工作表現不佳的步驟：
（1）與對方討論對於事情「做好」的期待是否一致，若一致，則繼續往（2）
（2）討論是否為缺乏動力的問題，若不是，則繼續往（3）
（3）討論是否為缺乏技能的問題
5.贏得部屬信任的方法：
- 尊重與關懷你管理的人，無論對方績效好與壞都應無條件尊重，並瞭解對方在乎什麼
- 花時間協助你管理的人，可透過1:1面談：
- 討論工作的優先順序、如何協助他們克服相關挑戰
- 釐清怎樣叫「表現優秀」，你們的目標或期待是否一致
- 彼此分享回饋意見
- 檢討現況，如他目前感覺如何、哪些地方滿意或不滿意、他的目標是否產生變化、他最近學到什麼是，接下來想學什麼
- 讓他們當主要發言人，你則是負責聆聽與問更深入的問題
- 可嘗試如下問題推動對話：
- 找出癥結：
- 你現在最煩心的事是什麼？
- 你打算這週要優先處理哪些事？
- 你認為我們今天的時間最好拿來談什麼？
- 理解：
- 你理想中的結果是什麼樣子？
- 得出那樣的結果難在哪裡？
- 你真正在意的事是什麼？
- 你認為最理想的辦法是什麼？
- 你最擔心的情況是什麼？
- 支持：
- 你希望我怎麼幫助你？
- 我怎麼做能讓你更成功？
- 我們今天的對話最有用的地方是哪裡？
- 找出癥結：
- 誠實告知對方的表現
- 承認自己也會犯錯，但仍然會有成長的空間
6.人們會忘記你說過、做過什麼，但永遠不會忘記你帶給他的感受
7.當你猶豫是否該提出反對意見，或是否該接下困難的挑戰時，別忘了你是在做對的事
8.當你認為某個人無論如何都不能勝任目前的職位時，你只能協助他在公司裡找到新角色，或是讓他離開。而判斷他是否值得轉調其他單位時，可問自己：如果他還沒進公司，依據我知道的事，我仍然會推薦另一個團隊雇用他嗎？
四、提供回饋的技巧
1.鼓勵人們改變行為的方法：
（1）一開始就設定明確的期待，你必須先搞清楚：
- 怎樣算做得好，怎樣算是普通或不及格
- 你需要給哪些建議，才能協助對方踏出正確的一步
- 對方應該避免哪些常見陷阱
（2）一有機會就給「特定任務的回饋」，任何小事都行，尤其趁當事人記憶猶新時最好
（3）仔細思考過後，定期分享「行為回饋」。依據對方的行為模式，找出他們的獨特專長或可以加強的地方
（4）蒐集「360度回饋」，力求客觀
2.給予回饋後，應留意自己是否有做到：
- 給的回饋頻率是否夠密集？
- 除了給予工作產出的回饋外，是否還有針對他個人的回饋？
- 回饋意見是否有被聽進去？
- 先說出你的觀點，再詢問「你是否也有同感？為什麼有/沒有？」
- 對話的尾聲時，口頭確認雙方的共識、後續的處理步驟；會後發出電子郵件做摘要總結
- 協助當事人從多個來源、多次聽見相同的訊息，如蒐集360度的回饋，說明其他人也是這麼看
- 溝通過程中是否有讓他感受到你這樣說是因為關心他們，希望他成功，而不是因為你的私人動機？
- 回饋是否帶來對方正面的行動？
- 你的回饋愈明確愈好
- 說明成功的樣貌與感受
- 建議接下來的步驟
3.給予批評時，開場白不要過長，或用好聽的話包裝壞消息，例如三明治溝通法會讓對話模糊掉焦點，且讓對方感受到不誠懇
五、管理自己
1.認識自己的方法：
（1）向上司詢問：
- 您認為我有哪些機會能多做一點擅長的事？您認為我無法發揮最大影響力的兩個最大理由是什麼？
- 我的這個職位理想應該要具備哪些技能？我目前在這些技能的評分大概是多少？
（2）向與你密切合作的人詢問他們是否願意分享一些回饋，能協助你進步，並明確告知你想知道哪些事，以及保證你真的想聽見真正的答案，不是在尋求安慰
2.反省與設定目標的方式：
- 在每週的尾聲，於日曆上安排一小時，回想完成了哪些事，滿意/不滿意的地方、下週哪些事可以做得更好。在用電子郵件記下一些心得，寄給團隊
- 每六個月做大型的回顧，讓自己有更長的時間執行重要計畫，並學習新技能
3.考慮是否要接受訓練時，不要問「我還有好多事要做、好多錢要花，值得現在去做嗎？」而是該問「一年後，我會慶幸自己接受了這項訓練嗎？」
六、精彩會議
1.不同會議類型該做到的事：
＃問自己想得出的理想結果是什麼？
（1）做決定的會議：
- 做出決定，你不必取得共識，但必須讓每一個會被這次決定所影響到的人，都感到決策過程有效率且公平
- 清楚指派該由誰做哪些事
- 最受這次決定影響的人，應邀請他們出席
- 客觀呈現所有可行的選項，附上相關背景資料。若團隊有建議做法也要一併附上
- 給持反對意見的人公平發言的時間，讓大家感到自己的意見有被聽見
- 會議結束前五分鐘說明共識、後續執行的步驟面
- 會議結束後，整理摘要並寄給與會者，包含大致的討論內容、明確的行動清參與各項任務的負責人，以及下次確認進度的時間
（2）分享資訊的會議：
- 團隊感到自己得知有用的新資訊
- 明確傳達關鍵訊息，能讓人記得住
- 抓住聽眾的注意力（講者有活力、懂得說故事、精準的開會步調、有機會互動）
- 有對聽眾激發出講者預期的情緒
（3）發想點子的會議：
- 開會前或開會中，給每個人一段安靜的時間獨自思考，接著寫下點子
- 每個人的點子都要考慮進去，不能只顧到講話最大聲的人
- 經由有意義的討論，讓不同的點子相輔相成，逐漸完整成形
- 最後清楚找出後續的步驟，讓點子變成真正的行動
（4）強化團隊關係的會議：
- 可邀請團隊一起共進午餐、晚餐，或進行其他類型的社交活動
- 讓參加的人更加了解與信任彼此
- 鼓勵大家敞開心胸，說出心裡的話
- 讓彼此感受到被關心
七、雇用正確人選
1.聘雇人員時，不應覺得是找人來滅火，而是你正在替組織打造未來的機會
2.每年應規劃自己團隊在年底的樣貌，畫出未來的組織圖，分析技能、優點、經驗的缺口，列出需要找的職缺，你可問自己：
- 我的團隊今年需要增加多少人？（依據公司的成長情形、預計的人員流失情形、預算、優先事項等）
- 我想替每一個職缺找多資深的人？
- 我們的團隊需要哪些特定的技能或長才？
- 團隊已經具備哪些技能與長才，新人哪些方面不一定要很強？
- 找到具備哪些特質、資歷、性格的人，能讓團隊更多元？
3.決定聘雇某個人選後，你與招募人員都有義務讓對方感到你強烈歡迎他們加入。發出聘書後，盡量兩天就聯絡對方一次，讓對方知道你很興奮能歡迎他們加入團隊，也可以問他有沒有任何想聊的問題，如共進午晚餐，詳細討論他們將接手的職務。你聘請的人員愈資深，你的殷勤程度就愈關鍵
4.要預測某個人的未來表現，最佳指標是他過去在類似環境中做過的類似計畫，次要指標是仔細研究他們過去的工作成果
5.做資歷查核時，針對非近日的負評要打折扣，並找多方的人脈詢問，避免獲得同質性過高的反饋
6.面試問題：
- 哪些類型挑戰對你來說最有趣？為什麼？請描述你最喜歡的專案？（用於判斷應徵者有熱情的事）
- 你認為自己最大的優點是什麼？你同事認為你需要成長的領域是什麼？（看他對自己的了解程度，以及他的優缺點）
- 想像三年後的自己，你希望到時候哪些地方會和現在不一樣？（了解應徵者的志向、目標導向的程度、自我反省的能力）
- 過去一年中，你碰過最難處理的衝突是什麼？最後結果如何？你從那次的經驗中學到什麼？（了解應徵者如何與他人合作、平日如何處理衝突）
- 最近工作上的什麼事情啟發了你？（應徵者認為哪些事有趣或有價值）
八、讓事情發生
1.設定有效流程的步驟：
（1）設定明確的願景：
- 你希望二、三年後，哪些事會和現在不同？
- 你希望隔壁的團隊會如何形容你的團隊所做的事？你希望幾年後，你的團隊會建立起什麼樣的口碑？你們距離那個目標多遠？
- 你的團隊擁有哪些特殊超能力？你們全力以赴時，如何創造價值？你的團隊要是變得加倍優秀，那會是什麼樣子？五倍優秀呢？
- 如果你必須設計出一種快速檢測法，能讓任何人一測就能評估你的團隊屬於表現不佳/普通/優良，那會是什麼檢測法？
（2）擬定可信的行動方案：
- 依據團隊的長處制定計畫
- 要能說明每一件事與願景之間的關聯
- 你希望靠團隊做出哪些事解決什麼問題？你希望你做出來的東西能如何讓人們獲得價值？
- 專心做好一兩件事
- 分配好哪些事由誰負責
- 把大目標拆成小目標
- 從你的目標日期往回推，找出每週需要由誰做什麼。請大家訂出自己的每週目標，且要公開表明自己會完成（增加責任感）
- 定期檢查進度，並視情況討論緊急的優先事項
（3）改善流程：
每隔一段時間、專案完成時，或發生任何預期之外的事件或失誤時，召開回顧會議/檢討會議
讓事後檢討像是替未來做好準備機會，營造令人安心的環境，能讓團隊以客觀方式誠實檢討，並相互分享
3.判斷團隊在執行任務上是否順暢的方法：
- 排定計畫或任務的順序，從最重要依序排列，並投入較多的時間與心力在前面的事項
- 具備有效的決策流程，每一個人都清楚、相信這個流程
- 團隊動作快，尤其是不糾結於可以更改的決定
- 做出決定後，每一個人都齊心協力支持
- 若出現重要的新資訊，能藉由變通的程序，檢視目前的計畫是否該跟著調整，又該如何調整
- 每一項工作都指定負責人與完成時間，並由負責人設定專案承諾，以可靠的方式交付
- 團隊愈挫愈勇，隨時準備好學習
4.以「組合法」同時處理短、中、長期計畫：
1/3的團隊處理幾週做右就得完成的計畫；1/3的團隊處理為期數個月的中期計畫；1/3的團隊處理尚在早期階段、數年後才會出現成效的長期計畫
九、帶領成長中的團隊
1.要讓團隊願意向你說實話，應強調你歡迎大家提出不同看法，提醒團隊你也是凡人，如「我有可能完全弄錯，所以不同意的地方請告訴我。我的看法是...」，或請大家直接提供建議，如「如果你們是我，遇到這種情形會怎麼做？」
2.你的時間有限，不可能事事追求完美，只能精挑細選做最重要的事，避免讓無窮的事壓垮自己
3.愈高階的管理工作，成功主要看：
- 能任命出色的主管
- 能打造自立自強的團隊
- 提出明確的願景與擅長溝通
4.要能讓團隊一起為重要的事努力，方法是問自己：
- 我們的團隊目前最重要的優先事項是什麼？
- 針對那些優先事項，團隊成員該如何扮演自己的角色？
- 我們彼此對於人事、目的、流程的看法一致嗎？
- 你的部屬是否替自己帶的團隊建立了良好流程？
5.管理的最終目標是得出更理想的結果，能讓團隊在接下來幾年更成功
6.授權是把時間精力用在兩件事的交會處：
- 對組織來說最重要的事
- 你做得比其他人更好的事
十、培養文化
1.了解組織文化最好的辦法，不是公司網站寫的內容，而是看那間企業為了堅守價值觀願意放棄什麼
2.文化是主導做事方法的行為準則與價值觀
3.當你想讓人們記住某件重要的事，你應該用多種方式反覆強調，才能號招其他人一起把你想傳達的是散播出去
4.你說的小事、你做的小事、你獎勵或阻止的行為，一切的加總會傳達出你在乎的事，以及團隊的合作方式
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