1.領導力是在特定環境下的一種行為，能：
（1）使組織一致對準目標：組織具有激動人心和清晰表達的策略，並且廣獲組織內文化與價值觀的支持
（2）促進執行任務：組織在執行策略和提供服務方面，能表現出卓越的能力
（3）確保組織自我更新：組織對於內部情境與外部環境，能夠有效理解、與之互動、回應及適應
2.組織若希望培養某些領導力行為，必須積極培養最有助於實現這些行為的基礎心態。首先是要確定組織所期望的心態為何，隨後則必須評估目前組織內部的心態，再將這些心態連結到期望的心態，並且設計介入措施以創造轉變。
3.大規模領導力的四大核心原則：
（1）專注於帶動超越比例價值的關鍵轉變：
將領導力開發與組織環境和策略連結，並專注於對績效可產生最大影響的三到五個關鍵轉變（行為、技能和思維方式等方面）。
（2）使整個組織中有臨界量的重要影響者參與，以達到引爆點：
組織必須確保計畫有足夠的廣度（參與計畫的人數）、深度（參與者投入和保持投入的頻率與性質）和速度（計畫初始的推行速度，至少半年到9個月內要能產生變化）。
（3）以神經科學為基礎制定計畫，使成員的行為有最大的改變：
成人學習原則：
- 使參與者移動到個人的舒適區之外
- 利用自主學習和探索自我發現，並追蹤學習進度
- 應用在職學習，透過重複和實作形成新技能
- 提供積極體制，連結正面情緒與學習
- 確保介入措施是優點導向
- 重視基本心法（全人方法）
- 使用反思和教導，確保回饋循環運作無礙，如自問下列問題：
- 我是否知道自己的優點和有待改善的領域
- 我專注的焦點，是否結合了我的優點與待改善的領域
- 在學習過程中，哪些方法對我有用？哪些需要改進？
- 我是否學以致用？若沒有，原因為何？
（4）在組織層面整合及測量計畫：
- 組織中的高階領導者，尤其是執行長和高階管理團隊，須成為這些行為的榜樣
- 以結構化方式，在整個組織內全面進行溝通、增進理解，並說服員工相信所需的領導行為和能力
- 調整如績效管理系統、人力資源系統、組織結構及關鍵流程等機制，以確保計畫目標、量測工具、追蹤機制和治理皆已明確制定並實施
4.唯有大規模開發有效的領導力，並且組織所有層級的全部員工均參與其中，組織才能真正提高績效。
5.情境領導力階梯：
（1）第四層（低）：
- 有效促進團體合作
- 展現對人的關懷
- 捍衛期望的改變
- 提出批判性觀點
（2）第三層：
- 有效解決問題
- 依據事實做決策
- 在不確定的情況下保持冷靜和自信
- 積極專注於從失敗中復原
（3）第二層：
- 強烈的結果取向
- 闡明目標與後果
- 讓團隊保持專注
- 尋求不同的觀點
- 迅速且靈敏
（4）第一層（高）：
- 激勵他人並使其發揮最大的才能
- 樹立組織價值的模範
6.中心化領導力方法：
- 意義：發掘真正的意義
- 正面表述：自我覺察、樂觀向上
- 連結：人脈設計、互相支持與包容
- 參與：創造強烈的存在感
- 管理能量：知道哪些活動會消耗你的精力、如何恢復能量、如何更常維持在心流的狀態
7.領導力計畫要能使組織人員參與，須具備的三種性質：
（1）廣度：
領導力開發必須從執行長和高層主管開始，隨後向下納入組織內5%~15%的重要影響者（不一定要身居高位，而是受人信任、能影響他人者），並且讓影響者適當分布在組織內，確保各個層級都有影響者。
（2）深度：
採取持續一段時間的現場實作、論壇和教導的方法，包括在職學習、工作導向專案、在工作場所以外的安靜環境進行結構化反思與刺激（論壇），以及教導活動和師徒關係。
（3）速度：
一開始先讓領導者參與六到九個月的時間，然後在接下來的六到九個月內迅速擴及組織的其餘部分。
8.組織應簡要表明從基層到高階管理層的升遷途徑，以及每個層級的學習途徑，確保每個人都能得到按部就班的安排。
9.改變組織人員行為的四個關鍵行動：
- 促進理解和信服
- 藉由正式機制強化改變
- 培養人才和技能
- 樹立模範
10.當人們相信組織的整體目的時，他們會樂於改變個人行為來滿足組織的目的，而他們也應了解自己的行為在組織命運不斷發展中所扮演的角色，且必須相信這一切值得他們參與。
11.任何負責組織變革的人，都必須花時間構思變革的「故事」，向所有參與者說明進行變革的價值，使他們理解他們的貢獻會對自己有意義。
12.在組織內，會深刻影響人員行為的，不只是角色模範，還有人員所認同的團體。因此，組織必須確保最高層人員、每個層級的角色模和重要影響者必須言行一致。
13.能使行為變革持久的措施：
- 確保角色與責任清楚
- 更新/增強標準和程序
- 將預期的行為變革整合到個人的績效管理系統
- 將關鍵績效指標向下傳遞，並注入主要的業務流程
14.領導力開發的4D步驟(產出 p239)：
（1）Diagnose 診斷（4~8週）：找出領導力的目的地在哪裡，差距有多大
- 依據組織的策略建立領導力模型，且每三到五年內檢討一次模型
- 針對未來十二到十八個月會造成最大差別的關鍵轉變，排出優先順序，且一次聚焦於三到五項主要轉變
- 針對現有的領導力人數、優點和差距進行量化，再依據領導力模型，評估所需的領導者數量和類型
- 依據效率、效能評估目前領導力措施的學習與發展狀況
（2）Design & Develop 設計與開發（6~16週）：需要什麼才能到達目的地
- 定義清楚想從領導力計畫得到什麼，也預先確認所期望的最終狀態
- 設計與制定領導力計畫內容
- 領導力措施的目標，是在加強個人的在職績效，以及追求組織的整體績效目標
- 確保全組織的重要影響者會參與，且所有人員都能理解、信服計畫
- 實行方式：
- 論壇：目的在建立人脈，以及集中進行知識遷移和技能開發
- 現場實作：選擇與重要策略相關的專案，加強學習
- 教導：對個人、群組或同儕
（3）Deliver 實行（12~18週）：該如何行動
- 計畫必須始於最高層團隊，當N-1參與後，必須迅速讓鄰近下一級的組織參與，讓「餘波」繼續蔓延
- 後續追蹤的方法：
- 組織影響：依據相對於成本的培訓影響，計算對組織產生的效益
- 行為變革：確認員工是否學以致用
- 學習：測量培訓前、後的知識水準是否提升
- 反應：受訓者對培訓/學習經驗的反饋
（4）Drive Impact 推動影響（持續進行）：如何保持前進
- 第一個計畫啟動時，就必須開始不斷收集來自「所有人」的反饋，不斷適時調整計畫
- 為畢業學員制定清晰的計畫，如留任人才政策、個人化升遷途徑等
- 只要環境有變化，領導力開發計畫就應檢討會受影響的特定領導力行為，並檢討相應的開發措施
- 每三到五年應進行一次廣泛的領導力開發檢討，範圍取決於策略和組織的變化程度
15.提升領導力效能應思考的要點：
- 領導力開發只是提高領導力效能的一種方法，從一開始就必須是整體性操作，而不應架空進行
- 團隊效能是必須不斷解決的全面性議題
- 在轉變期間需要與領導者個別進行會議，再與領導者及其團隊進行會議，討論：找出高度影響的機會並制定策略、評估組織動態並與關鍵利害關係人保持一致、建立團隊，以及發展關鍵技能已成功擔任新職位
- 領導力措施也應適應組織的內部環境，考量的方面包括參與者的層級、人數、文化、年齡、預算等
16.宣布領導力開發措施的會議議程：
（1）我們此時身在何處？高階主管訪談、組織健康指標、領導力行為報告
（2）何謂領導力？它為何重要？
（3）公司主要的業務驅動力為何？哪一項對績效的作用最大？
（4）需要用哪些行為去影響主要的業務驅動力？展示公司的領導力模型
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