1.評估流程狀況的指標：
（1）領先指標：預測未來的概況，以事先杜絕後患
（2）線性指標：評估理想線性指標與現實狀況的差異、原因
（3）趨勢指標：設定標準以衡量對過去的發現
（4）重複印證表：定期更新表格、預估數值，常用於預估業績
2.品質管控測試：
（1）海關：設下重重關卡，通過後再往下一關
（2）監視器：標記瑕疵品，累積 x 個就停止生產
（3）隨機檢驗：若發現有問題，則增加抽樣頻率
3.想要將工作簡化，必須先質疑每個步驟存在的理由
4.主管的產出 = 所管轄部門的產出 + 主管間接影響其他部門的產出
5.著重把時間投入在高槓桿率能影響組織，卻只需花最小力氣的事情上
6.將目標、優先順序、做事方式告訴部屬，是授權成功與否的關鍵
7.你所蒐集的資訊多寡，會影響你對事物的了解程度，進而影響你做的決策
8.達成高槓桿率的方式：
- 可以同時影響很多人
- 一個動作或一段簡短的對話能對別人造成長遠的影響
- 提供的技術、知識或資訊會對一群人的工作造成影響
- 授權
9.留意高槓桿率的活動會有其時效性，拖越久會降低槓桿率
10.增加管理速度的方式：
- 找出必做的項目，優先放入行程中
- 類似的工作集中做
- 把行事曆當作產出計畫的工具，而不是儲存待辦事項的倉庫
- 建立指標
- 隨時保留一些不急著完成的項目，避免自己有空擋時去干涉部屬做事
- SOP化
11.部屬人數過多或過少會降低槓桿率，理想在6-8人
12.針對常見諮詢的項目，可彙總成常見QA，並授權部屬處理
13.安排規律時間，讓他人知道這個時間是向你諮詢的時段
14.會議類型：
（1）一對一會議：
- 依據部屬對工作的熟悉度調整頻率，總時間至少1小時
- 到他辦公室開會，觀察他辦公狀況
- 讓部屬負責議程，請他準備想提出討論的事
- 談績效的相關數值、指標、進度等
- 請部屬提出組織的潛在問題
- 當部屬講完他們想說的話時，試著再追問他一個問題
- 做會議紀錄作為下次的進度追蹤
- 鼓勵不只談公事
（2）部門會議：
- 當問題牽涉兩個部屬以上時，應納入部門會議議題。但若會議轉變為兩個人的對峙時，應出面制止，進行後續會議
- 事先讓大家知道討論什麼
- 保留一段開放時間，讓大家暢所欲言
- 主要目的是自由討論，經理人應作為協調者角色而非主導者
（3）營運檢討會議：
- 讓所有與會人介紹其工作內容
- 角色：
- 召集人：由誰提報則由誰組織會議
- 檢討負責人：高階主管擔任，提出問題與意見
- 提報人：限制四分鐘或一張投影片
- 與會者：專心聽講並給予反饋
（4）任務導向會議：
- 確保會議的召開是必要的，且該任務只能藉此會議解決
- 會議通知送出後還需確認對方是否會出席，或是否由代理人出席
- 主題、時間、地點、目的、議程必須明確
15.決策的制定、執行，應由離問題最近的人負責
16.一群相同位階的人無法討論出共識，必須由一位更高階的角色掌控會議進行
17.制定決策前應先確認的六大問題：
（1）決策的內容
（2）決策的時限
（3）決策人
（4）制定前應先請益的對象
（5）誰對此決策有同意/否決權
（6）決策制定後應通知哪些人
18.規劃行動方案：
（1）外界環境需求：
- 界定「外界環境」
- 外界期望
- 以「目前」、「未來」兩大時間架構檢視外界環境
（2）現狀分析
（3）弭平差異：
- 「需要」做什麼
- 「能夠」做什麼
19.馬斯洛的 1~3 層影響的是員工是否「樂意上班」；4~5 層影響員工是否追求卓越
20.因應部屬的工作成熟度，需適時調整管理風格：
- 低：任務導向，明確指出該做什麼、何時完成、如何進行
- 中：注重個體，雙向溝通，給予情緒上的支持
- 高：降低主管參與度，彼此建立工作目標、監督系統
21.決定部屬績效：
- 主管應事先名列對部屬的期望，並讓對方清楚知道
- 同時考量長期、短期績效
- 效能
- 對部門或團隊的產出，應分開評估
- 對經理人的評比不可高於他部門的表現（避免評估潛力，應評實力）
22.告知績效：
- 坦承：公開評估機制
- 傾聽：確保對方了解你真正的意思
- 忘了你自己：去除你的情緒，真正要處理的是對方的問題
23.面試他人時，應留 8 成時間讓對方說話，確保他回答的內容都圍繞在你想知道的事情上
24.面試問題：
（1）職能類：
- 描述過去負責的案子
- 弱點、短處為何
- 過去有哪些成就
- 受過的挫折、失敗，並取得的教訓
- 目前職務上碰到哪些問題，如何解決
（2）價值觀：
- 為何能勝任此工作
- 為什麼要錄取你
- 在學校修過最重要的課/完成過最重要的案子、為什麼它對你而言是重要的
25.當愛將突然找你談去留時，立刻推遲手邊的工作，確認原因且不做任何反駁，並告知你須要時間消化，並約第二場會議告知對方你能做到的承諾
26.升遷與否必須基於個體績效，部屬才會把心思放在績效上
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