2014年5月10日 星期六

5/10 晨摘

  • 際新聞

國際特赦機構表示,尼日利亞軍方對於270名女學生遭綁架一事提前得到了警告,但是確沒有及時採取行動。

遭到綁架的這些學生中有53人逃脫,但是還有超過200多名學生仍然被劫持。周一(5月5日),博科聖地組織的頭目宣稱將把這些被綁架的女學生販賣為奴。

「博科聖地」這一組織名稱在當地語言中的的意思是「西式教育是對神的褻瀆」。該組織為在尼日利亞北部實行伊斯蘭制度一直在展開武裝鬥爭。

除了女學生被綁架事件,最近尼日利亞還發生了多起汽車炸彈襲擊事件。



北大西洋公約組織秘書長拉斯穆森說,俄國總統普京5月9日抵達克里米亞訪問之舉是「不恰當的」。他同時說,沒有證據顯示俄國已經撤回部署在烏克蘭邊境的部隊。

原先是烏克蘭一部分的克里米亞在今年3月與俄國合併,而俄國總統普京在剛剛結束莫斯科紅場舉行的紀念戰勝納粹69週年盛大閱兵之後,旋即搭乘飛機抵達克里米亞。

先前德國總理默克爾曾經表示,如果普京利用5月9日戰勝納粹紀念日的機會訪問克里米亞,將「令人深感遺憾」。



意大利前總理貝盧斯科尼開始在該國米蘭附近的一所天主教老人院提供社區服務。去年,貝盧斯科尼因為假造稅務資料,被法院判處四年徒刑,法院將其刑期改為每周為失憶症老人照料機構提供四小時社區服務,為期一年。

貝盧斯科尼是因為他擁有的Mediaset娛樂公司涉嫌以不法手段在1990年代購買電視節目播出版權而在去年被判處徒刑。但是由於他已經年過70歲,因此按照意大利司法制度的憐憫慣例,准許以其他方式代替服刑。


4.泰警察向曼谷反政府示威者施放催淚瓦斯 by 李莉

泰國局勢動蕩。泰國反對派周五發起「最後決戰」遊行,要求政府下台。警方向示威者施放催淚瓦斯,數人受傷。

泰國憲法法院星期三(5月7日)裁決,2011年英祿在把國家安全委員會秘書長他汶調職一事上濫用職權等罪名成立,下令解除英祿總理職務。不過英祿的看守政府仍在運作,並說正為7月20日舉行的大選做凖備。

據報,支持政府的「紅衫軍」將在周六舉行大規模示威,抗議法院下令英祿下台的裁決,支持看守政府。兩個對立群體在曼谷聚集令人們擔心會再次引發暴力。


5.烏克蘭危機之際俄舉行勝利日週年閱兵 by 蕭爾

俄羅斯星期五(5月9日)在莫斯科紅場舉行傳統的勝利日大閱兵和遊行活動,慶祝前蘇聯戰勝納粹德國取得衛國戰爭和二戰反法西斯戰爭勝利69週年。

併入俄羅斯的克里米亞也在港口城市塞瓦斯托波爾舉行類似勝利日閱兵,紀念克里米亞在二戰中的勝利。

由於擔心紀念活動可能刺激烏克蘭東部和南部發生暴力事件,烏克蘭的慶祝活動將低調進行。莫斯科當局否認鼓勵烏克蘭的分裂主義活動。


  • 財經局勢

德拉吉將貨幣刺激新措施目標鎖定在6月後,把歐元區基準利率降到歷史新低排在選項清單首位。其他可能的措施包含,向資金停泊在歐洲央行的銀行收費、提供銀行業更多低成本貸款,以及再次努力重振放款。

德拉吉昨天宣告,如有必要,官員「不介意」採取進一步行動。他對歐元走強愈來愈不耐煩,暗示他放棄經濟復甦將替他化解日本式通縮威脅的希望。

這也使歐洲央行離量化寬鬆(QE)政策更加接近。歐洲央行雖然一向排斥QE,但若德拉吉的最糟設想情況實現,QE仍可能必須派上用場。



自2008年4月之後的15個月,英國經濟大幅萎縮7.2%,蒸發1110億英鎊,花了6年多時間才逐漸復甦,比1930年經濟大蕭條後經濟走出衰退的時間多2年。

國家經濟暨社會研究機構(NIESR)預估今年經濟成長率可達2.9%,高於3個月前預估的2.5%,2015年和2016年成長率預估達2.4%,高於2月預估的2.1%。報告同時預估,今年2到4月的經濟成長率將在1%到1.2%之間。

另方面,國家統計局今天公布今年第1季製造業生產值成長1.4%,是自1999年以來表現最佳的季度,營造業在第1季也有5.4%的高成長,再次顯示英國經濟的強勁表現。



東海東京證券公司指出,日本央行日本銀行(BOJ)未能達到本身設下的通膨目標,日圓接著將反彈到2012年以來最高點,扭轉規模空前刺激措施帶來的結果。

日銀總裁黑田東彥去年4月將每月債券收購規模擴大1倍來終結通縮,使日圓名目價值降低8.8%,有助於把去年12月通膨推上2008年以來最高點。

物價成長自此之後停滯在1.3%,不如日銀2%的目標。日圓在兌美元的10個主要貨幣中,是最沒有被高估的,意味日圓準備反彈,可能讓日銀祭出的促貶措施功虧一簣。

日本通膨速度若沒持續超越美國,日圓就不可能長期貶值。日圓走升的前提是物價差距。



印尼中央銀行先前預測印尼今年經濟成長率為5.5%至5.9%,但考慮礦石出口禁令和大宗商品價格下滑,將經濟成長率預測下修至5.1%至5.5%。

印尼央行表示,作出修正是因為考慮到礦石出口禁令和大宗商品價格下滑,把今年出口成長預測從之前的8.1%至8.5%,大幅下調至1.5%至1.9%,因此影響央行下修今年經濟成長率預估為5.1%至5.5%。

此外,如同市場預期,由於通貨膨脹及經常帳逆差壓力減輕,印尼央行昨天宣布基準利率維持在7.5%不變。

印尼財政部長巴斯利(Chatib Basri)日前指出,印尼的進出口貿易帳已逐漸改善,但中國大陸經濟成長趨緩,仍讓印尼出口展望承受壓力。

他表示,印尼2月、3月的貿易順差並非「偶然」,反映政府的各項政策,包括抑制進口的財稅措施等,已有效協助進出口貿易趨於平衡,政府將繼續努力縮減經常帳逆差,目標是從3%降到2.5%,以確保經濟持續成長。


5.日舉債創新高 約304兆台幣 by 楊明珠

日本舉債創新高,比2012年度末期舉債總額增33兆3557億日圓,財務省分析,為補稅收的不足,以致持續大量發行新債。

截至今年4月1日,日本總人口1億2714萬,平均每位日本民眾負債約806萬日圓。

舉債額的項目包括,國債比2012年度末期增32兆2895億日圓,達853兆7636億日圓,向金融機構的借款額增6454億日圓,達55兆5047億日圓。政府短期證券增4208億日圓,達115兆6884億日圓。


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2014年5月9日 星期五

每日人資案例(4/12)- 趨勢科技

一、人力規劃(徵)

1.台灣研發部門組織圖:


2.美國市場始終處於技術的前沿,且簽約用戶多為大型企業,因此美國研發基地主要做的是高端產品的研發;個人版佔據日本防毒軟件的最大市場,所以日本研發基地主要做PC機個人版;德國的研發則主要瞄準了趨勢科技在當地的主要用戶中小企業的特殊需求,中國台灣和大陸則主要做產品設計及服務器產品的研發。


3.雖然研發總部設於台北,但是軟體業人才供不應求,又考慮到薪資問題,所以尖端人才由美、日提供,台北則是中階,並將台灣的工程師訓練一段時間後派到大陸,因為大陸人才多,技術卻相對落後,這樣能彌補這個缺失。


4.對於企業客戶技術服務,區分為三個小組:

(1)Corp Service Team:專門負責服務有關企業客戶的各種技術問題,也包括了每季產品更新光碟製作、企業授權講座及知識庫內容的建立。

(2)Core Team:最主要的任務,將第一層服務人員所蒐集的資料,查詢內部的知識庫及硏讀更深層的產品的技術文件,來判斷問題所在,如果是趨勢產品問題,則必須反映至產品維護部門,請硏發及測試人員來解決問題。

(3)PSP Team:專門服務大型客戶的顧問服務及技術服務單一窗口,我們稱為技術支援專案副理(TAM)。TAM 曾接受高度的防毒訓練也是防毒專家,非常熟悉趨勢科技的產品和技術並且深入瞭解客戶對於各種軟體的應用,更能快速及專業的回覆客戶的技術問題。TAM 會和客戶所指定的連絡窗口在防毒工作方面做非常緊密的配合,以確保客戶的防毒系統能發揮完整的保護功能。




二、員工招聘(選)

1.鼓勵員工推薦人選、開辦同學會活動拉攏軟體人才。


2.舉辦程式競賽、暑期實習計畫,從校園挖掘人才。


3.大量招募研發人員。


4.偏好有創業經驗的員工。




三、教育訓練(育)

1.定期舉辦Engineer Camp高峰會、每週Study Group經驗分享。


2.免費英語 / 日文訓練課程,海外受訓,海外出差機會。除了英日語小班制教學課程外,也定期在公司內開設簡報技巧、溝通技巧、會議技巧等軟性講座。


3.研發部門會安排六周的「Trend school」,從研發組織介紹、產品介紹、到研發工具及流程介紹。往後的三年期間,提供階段式訓練課程,有軟體產業分析、語文訓練、海外受訓等。


4.根據部門需求或自身規劃專業訓練課程,無論是參加國內 / 國際研討會、參加證照考試、或是參加專業技術訓練以提升工作上所需的專業技能,凡經與主管討論核准後,都可彈性規劃運用 。




四、績效考核(用)

1.一年一度舉辦程式設計師營隊的"Demo Trend"競賽,優勝者可獲5萬元的獎金。營隊舉辦前,由8位研發主管從參賽的研發案例中,依照“創新、具有創意、符合公司策略”三項標準挑選十組入圍,活動當天,要上台在六分鐘內對台下上千名工程師發表研發的新技術。


2.公司內部設立一套“四步驟專利申請流程”,每過一關就發獎金。提出申請即給100美元;通過主管審核,進入公司位於美國的專利委員會審查,再給200美元;委員會認定“有機會申請成功”而呈遞到美國專利局再發1000美元;最後,拿到專利可再領2000美元。




五、員工關係管理(留)

1.13名高階主管都有一次固定的碰頭會議,期間還保持每月一至兩次的電話或視頻會議,平時則通過郵件和電話隨時保持溝通。


2.每年派出20人的“民調小組”,分別派往不同的國家以匿名的方式收集員工意見。 13名高階主管虛心傾聽小組成員的如實轉述,不能提出反駁。


3.搭建了一個內部網路,員工在上面可以看到公司最新的經營策略、整體營收等,也可在上面互相交流工作上的疑惑與心得。


4.每年舉辦「品牌圈」(brand circle)討論會,將台灣區六百名員工,以五、六人為一小組,共分一百二十五個討論小組,分別參加一小時的討論會。

討論會首先由行銷人員用二十分鐘講解品牌內涵,接著進行小組討論;為了確保討論品質,由最了解該梯次同仁工作流程的單位主管擔任主持人,主導討論的三大主題:一是釐清工作現況的運作方式,二是探討現況中不夠落實品牌精神的環節,最後則是擬出行動方案,每一個小組至少要提出一個改善品牌關聯的方案。

在討論過程中,由單位主管帶領員工發想工作環節對品牌的影響度,以日常工作中發生的案例說明,讓員工更快體會行銷所傳達的品牌精神。


5.全球公民計畫,包括三種活動:

(1)Give & Match:每年由 HR 單位協助全球趨勢人針對弱勢團體或全球自然災害號召發起愛心捐獻活動。

(2)Home Building::召集全球趨勢員工至菲律賓協助房屋建造工作,親身體驗當地生活與貢獻心力。

(3)Internet Safety for Kids & Families:運用安全防護方面的專業,協助全球社區孩童及家庭提升網路安全觀念,至各學校進行宣導與教學。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.趨勢科技,2009,「台灣研發部門組織」。

2.《中国商业评论》杂志,2007/03/15,「趋势科技:无国界特攻队」。

3.Kotaro,2008/11/09,「趨勢科技台灣研發為主?!」。

4.經濟部工業局,2003/09,「趨勢科技股份有限公司」。


員工招聘(選):

1.王誼臻、謝瑋真、郭品儀、蔡維真、李佳樺、簡藝林,2010/10/28,「趨勢科技」。  [PPT]:p15。

2.網路資訊雜誌,2011/04/06,「雲端資安廠商趨勢科技深耕校園」。

3.曹誼真、高明秀、柯秀樺、胡熒芝、郭智涵、謝易辰、林家郁,2010/10/28,「組織策略與人資規劃」。


教育訓練(育):

1.臺大學生職業發展中心,2010,「趨勢科技」。

2.王誼臻、謝瑋真、郭品儀、蔡維真、李佳樺、簡藝林,2010/10/28,「趨勢科技」。  [PPT]:p26。

3.趨勢科技,「趨勢人學習與成長」。


績效考核(用):

1.258人才银行,2008/07/23,「捧在手心上的管理」。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.《中国商业评论》杂志,2007/03/15,「趋势科技:无国界特攻队」。

2.黃宥寧,2007/05/30,「「品牌圈」討論會讓六百名員工都參與提案」。

3.趨勢科技,「趨勢人學習與成長」。


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每日人資案例(4/13)- Wal-Mart

一、人力規劃(徵)

1.


2.每家分店由一位經理和至少二位助理經營管理,經理負責整個商店的運營,助理經理則分別負責耐用商品和非耐用商品的管理;他們又領導著 36 個商品部門經理。

商店經理向地區經理匯報工作,每位地區經理約負責 12 家分店。地區經理又向區域副總裁匯報工作,每位副總裁下又設 3 ~ 4 位地區經理。

最後,區域副總裁向公司執行副總裁匯報工作。另外還有2位高級副總裁分別負責新店發展和公司財務等。

該套組織結構體系中,各區域副總裁是核心,他們負責整個公司的溝通和運營管理。


3.採取“店中有店”的方法(每個人所負責的區域就是一個“店”,每個人就是自己店的總經理)授權部門經理管理自己的業務,只要能力足夠,這些“店中店”被允許有極高的銷售額。在此基礎上,沃爾瑪認為信息共享下的授權才會真正起作用,對於員工來說,所有的資料如經營方式、採購價格、運輸成本和利潤都是透明的,達到有效監督目的。




二、員工招聘(選)

1.針對海外學生及內部高潛力的實習人員,提供美國與中國的兩階段培訓。


2.針對國內 MBA 學生,吸收具有工作經驗的高潛力人才,儲備高階管理層隊伍。


3.針對大專及以上之畢業生,建立多元化的管理層隊伍,儲備中階管理層及專業人才。


4.通過向社會勞動力市場公佈人員需求訊息,採用店面海報、互聯網、報紙廣告等方式發布招聘訊息尋求合適的人才。


5.人力資源部設立了“快速人才通道項目”,將剛畢業不久的大學生以見習生身份招聘到各個部門,並明確告訴他們公司將把他們作為未來領導培養。之後將接受六個月的輪崗培訓,期間人力資源部門會緊密跟踪他們的培訓狀況並定期聽取匯報。




三、教育訓練(育)

1.設置鮮食學院,其中的成員都是經驗豐富的鮮食專家,他們定期到全國各地出差,給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。


2.開設公開課,幫助員工瞭解跟他們工作有關的其他的技能和知識,提供更好的顧客服務。


3.如果員工表現良好,具有管理好員工和商品銷售的潛力,公司就會給予任何人一試身手的機會,如做經理助理或去協助開設新店等;若幹得不錯,就會有機會單獨管理一間分店。


4.提供交叉培訓,讓不同部門的員工交叉上崗,培訓學習,獲得更多的職業技能。


5.星期六早晨的集會上,沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得,並且對此進行獎勵和表彰,採取利潤分成、獎金、股票認購等辦法充分調動員工的創造力和積極性。


6.最高管理層不直接指導下屬員工怎樣做生意,而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。


7.各國際公司會在每年的9月份與總公司的國際部共同製定並審核年度培訓計劃。


8.設立沃爾瑪研究院:

不定期地選拔工作優秀、有發展潛力的管理人員,到美國沃爾瑪總部的沃爾瑪研究院接受培訓。主要開設零售學、商場運作及管理、高級領導技術培養等課程,幫助管理人員提高在零售業的管理能力。

在培訓中採用的主要是經驗式培訓,以生動活潑的遊戲和表演為主。


9.90天培訓計劃:

幫助新人適應新環境、接手新工作。公司安排老同事為新人當師傅,幫助他迅速融入新的工作環境。為了衡量幫助的效果、探知新“同事”的適應性,在第30天、60天、90天會對新同事的進步進行考評。




四、績效考核(用)

1.對員工誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核,包括技能和理論兩個部分。


2.主要績效考核形式為年度評估,評估內容包括專業知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務、判斷力、顧客服務、合作性,六個方面。


3.沃爾瑪銷售人員績效考評指標:

工作業績:

(1)銷售額
A 月銷售額 10 萬以上
B 月銷售額在公司排名前 10 位

(2) 銷售收入增加率
A 同上季度相比,銷售收入增加率不低於2%
B 季度銷售收入增加額不低於 1 萬

(3) 客戶數量
A 每月新開發客戶數量為客戶總佔有量的20%
B 客戶保有率為 85%
C 重要客戶(大單)保有量 95%以上

工作能力:

(1)銷售技巧
A 銷售費用率低於費用預算成本
B 銷售費用成本低於同行業水平
C 在銷售中熟練運用公司培訓所學技能
D 對公司作出重大貢獻,受到同事、上級部門的肯定
E 在銷售服務中創新方法,並取得成效,提高了業績

(2)應變能力
A 客戶投訴處理迅速、滿意度高
B 客戶服務滿意都調查中滿意度不低於90%
C 銷售過程中客戶提出過分要求能及時處理,不造成公司名譽、經濟損失

 (3)專業知識
A 公司專業知識考評通過率為 100%
B 部門培訓學習效果突出,培訓後業績提高

工作態度:

(1)品德
A 誠實、正視錯誤,在工作總結分析中能反省自己的缺點錯誤不足並及時改正
B 善於溝通,與部門成員相處愉快,無口角、打鬥現像出現
C 激勵同事,不嫉妒他人成就,無勾心鬥角等不良舉報記錄

(二)團隊精神
A 部門合作滿意度調查中滿意度在95%以上
B 部門主管評價等級為良好以上
C 部門整體業績在整個公司中排名前列

(三)敬業精神
A 員工無違反公司製度規定的情況記錄
B 月出勤率100%(重大、特殊情況請假除外)
C 對工作不抱怨、態度積極認真,調查中無跳槽或消極情緒出現




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.每一位新同事在入職之前,沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢,確認無任何傳染性疾病之後方可聘用。並且沃爾瑪每年組織同事體檢一次,發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療,治癒後方可返崗。


2.公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃:利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。

(1)利潤分享計劃:凡加入公司一年以上,每年工作時數不低於1小時的所有員工,都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%。提留後用於購買公司股票。

(2)員工購股計劃:本著自願的原則,員工可以購買公司的股票,並享有比市價低15%的折扣,可以交現金,也可以用工資抵扣。

(3)耗損獎勵計劃:對有效控制損耗的分店進行獎勵。


3.以「門戶開放」政策讓員工參與管理。

門戶開放是指在任何時間、地點,任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通,提出自己的建議和關心的事情,包括投訴受到不公平的待遇,而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答覆不滿意,還可以向公司任何級別的管理層匯報。


4.任何一家分店,都會公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況,並且不只是向經理及其助理們公佈,而且向每個員工包括計時工和兼職僱員公佈各種資訊,鼓勵他們爭取更好的成績。


5.設立離職面談制度,確保每一位離職員工離職前,有機會與公司管理層坦誠交流和溝通,從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因。


6.公司設有專業人員負責員工關係工作,受理投訴,聽取員工意見,為員工排憂解難。


7.公司重視對員工的精神鼓勵,總部和各個商店的櫥窗中,都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工,身穿沃爾瑪工作服,佩戴沃爾瑪標誌,站在店門口迎接顧客。


8.區域經理以上的管理人員,年薪9萬美元左右,同整個公司的業績掛鉤,工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制,既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員,又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者,有利於調動各個層次員工的積極性。


9.公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭,編了一套口號,內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時,每個商店每天開門營業前,都要全體高呼這些口號,並配有動作,以振奮精神,鼓舞士氣。


10.工資標準由勞資雙方代表談判並簽訂集體合同而成。員工們的工資一般由基本工資和浮動工資組成。

基本工資是根據崗位測評和市場風險確定的相對穩定的報酬。浮動工資包括激勵性工資和福利性津貼。

提高附加福利包括年金計劃、醫療保險、人壽保險、病假工資、信貸協會以及其他職業安全的健康項目。附加福利的基本結構是31%用於休假和休息期間的工資,17%用於社會保障捐款,16%用於醫療保險和人壽保險,14%用於退休年金,8%用於聖誕紅包、建議獎勵和其他獎勵。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.中科軟件園,2007/04/19,「內控環境的重要性在沃爾瑪成功案例中的論證」。


員工招聘(選):

1.沃爾瑪,「人才發展計劃」。

2.百度文庫,2010/10/24,「沃​爾​瑪​的​人​力​資​源​管​理」。


教育訓練(育):

1.MBA智庫百科,「沃爾瑪公司」。

2.職業經理人,「沃爾瑪如何讓員工賣力工作?」。

3.中科軟件園,2007/04/19,「內控環境的重要性在沃爾瑪成功案例中的論證」。

4.百度文庫,2010/10/24,「沃​爾​瑪​的​人​力​資​源​管​理」。

5.謝妍,2013/11/11,「沃爾瑪人力資源綜合案例」。


績效考核(用):

1.MBA智庫百科,「沃爾瑪公司」。

2.百度文庫,2013/05/08,「淺​析​沃​爾​瑪​購​物​廣​場​基​層​員​工​的​績​效​管​理​現​狀​與​改​進​建​議」。

3.丁倩、肖凱偵、朱園、常雅潔、劉國軍、唐祚右,2011/06/10,「沃爾瑪銷售人員績效考評」。[PDF]:p10、p11。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.MBA智庫百科,「沃爾瑪公司」。

2.職業經理人,「沃爾瑪如何讓員工賣力工作?」。

3.MBA智庫百科,「沃爾瑪企業文化」。

4.百度文庫,2010/10/24,「沃​爾​瑪​的​人​力​資​源​管​理」。

5.徐劍,2011/06/23,「管理案例:沃爾瑪與美國國際人力資源管理模式」。


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每日人資案例(4/14)- 麥當勞

一、人力規劃(徵)

1.


2.員工訓練團隊:

(1)訓練經理:制定餐廳訓練目標和計劃。
(2)訓練協調人:協助訊經理執行 / 追蹤訓練計劃。
(3)訓練員:與員工一對一訓練的執行者。一名訓練者會負責 8 名員工。


3.管理組的訓練團隊:

(1)餐廳經理:制定餐廳管理組的訓練和個人發展計劃。
(2)餐廳管理組:二級副理以上成員協助餐廳經理直接參與訓練計劃的實施和追蹤。
(3)麥當勞訓練部:向各不同層面的管理組進行相關課程的培訓和追蹤。




二、員工招聘(選)

1.面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。

STAR 模式:

根據人們過去的具體行為來預測其未來行為並對其能力進行測評。其中S(situation)代表應聘者所面臨的情況;T(task)代表應聘者要承擔的任務;A(action),代表應聘者所采取的行動;R(result)代表應聘者在采取行動後出現的結果。

S 和 T 回答的是某件事件為什麽會發生,A 回答的是當時是如何做,R 回答的是做出某種行動後有怎樣的效果。

OJE 模式:

即崗位測評法。公司會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天,通過 360 度評估法來對應聘者進行評估,讓員工周圍的人都來參與評估:你的同事對你的感受怎麼樣?你的上司對你的感受怎麼樣?然後做出是否錄用的決策。


2.招募時主要看重以下素質:

(1)熱情的工作態度。
(2)全面的工作能力。
(3)良好的團隊精神。




三、教育訓練(育)

1.成立漢堡大學:提供全方位餐廳經理人所需的管理課程,包含人員管理、行銷、財務、領導管理等課程,幾乎等同於一般MBA的訓練。


2.錄取儲備餐廳經理職位者,將挑戰18個月訓練計畫,在一個超過60人的團隊中成長,領導與管理員工、產品及設備。通過檢定者,可前往國外漢堡大學受訓及升遷為餐廳經理。


3.實施工作輪調,每位員工都有可能轉調至不同的區域或功能部門擔任要職,學習不同工作技巧。


4.每名新員工都由一名老員工帶著,一對一地訓練,直到新員工能在本崗位上獨立操作。

尤其重要的是,作為一名麥當勞新員工,從進店伊始,就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓,在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞 QSC&V 黃金準則,QSC&V 分別是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。


5.任何員工都可公平晉升,在此前需經過面試,面試合格的人先要做 4 ~ 6 個月的見習經理,其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位,如炸薯條、做漢堡包等,並參加為期 4 ~ 6 個月的 BOC 課程(基本營運課程)培訓,經過考核的見習經理可以升遷為二級副理。

二級副理為負責餐廳的日常營運,承擔起一部分的管理工作,比如訂貨、計劃、排班、統計等。之後還將參加 5 ~ 6 個月的 BMC(基本管理課程)、 REC(機器維修課程)的培訓。

接著在 8 ~14個月後,如果這名二級副理表現出較強的能力和優秀的工作業績,則可再晉升為一級副理。而一級副理須進行 IOC(中階管理課程)的培訓。

而晉升餐廳經理以後的 AOC(高階管理課程)培訓,則全部由漢堡大學完成。

餐廳經理所接受的課程訓練著重在情境模擬與角色扮演的方式,模擬真實工作環境可能會發生的種種狀況。例如:在教室模擬工作站的情境,讓學生實際超作授課內容,由表演與扮裝訓練創意,或是經由電腦模擬。


6.分級培訓:

幼兒園的課程是最基礎的課程,主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意;小學課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理;到了中學課程,核心就是學會如何控制成本和幫助銷售;而到到了大學,就是要學會如何帶動管理者成長。


7.員工訓練計劃的實施步驟:

(1)制定訓練需求分析。
(2)排定訓練計劃並與餐廳員工和管理組溝通。
(3)將訓練計劃落實到員工班表中。
(4)訓練員實施訓練計劃並由管理組追蹤。




四、績效考核(用)

1.公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核,考核之初,先給定工作目標,其中有兩條必須寫進目標中,那就是如何訓練你的下屬--什麼課程在什麼時候完成,並且明確告訴部門經理,一定要培訓出能接替你的人,你才有機會升遷。


2.在培訓評估這一環節,主要有“反應、知識、行為、績效”這四個方面的評估。

反應:在上課結束後,大家對於課程的反應是什麽。評估方式一是透過課程評估表,二是對講師的評估。

知識:漢堡大學上課前會有入學考試,課程進行中也會有考試。此外,漢堡大學會把學生的參與度,量化為一個評估方法,因為當學員提出他的學習,或者是和大家互動分享時,可以知道他的知識程度,並且在每天的課程去做調整,以符合學生的學習需求。

行為:上課前會先針對學生的只能做一些評估,再請他的同事或者直屬主管做一個評估,然後經過訓練三個月之後,再作一次評估。

績效:每一次上完課,學生都必須設定出他的行動計劃,回去之後必須執行,執行之後由他的主管來為他做鑒定,以確保訓練的成果。


3.按月考核輔導:

通過對員工的一個階段的績效進行考核,以發現其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方,從而制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效,通常是用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式,以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。


4.公司重視個人工作目標的設定。個人工作目標設定後,就個人的機會點、工作長處與未達成目標等項目,分別進行每月、季、半年的工作檢討,及年度績效評估,進而發展個人訓練發展計畫,並進行薪資的調整。




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.月薪人員工作滿10年將獲得付薪八週的十年特休假,得以利用此一機會自我進修或再學習,為下一個階段做好準備。


2.在各個餐廳中,備有各種筆記本,比如服務員聯絡簿、經理聯絡簿和訓練員聯絡簿等,以使訊息可以更快的在麥當勞各個層次之間流通。


3.薪酬制度實行的是按工作表現支付薪酬的原則,工資標準主要是分為五個等級:傑出、優秀、良好、需要改進、不滿意。至於員工會在哪種等級上獲得工作取決於該員工的上級主管,主管會根據員工的工作表現來確定員工的工資等級。


4.各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊,由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價,對員工的工作表現定出不同的等級,然後由店鋪經理考察,但最後仍由店長作最後審查。評價的依據是根據不同員工的職位內容,來考察員工完成工作的情況。


5.當績效考核結束後,店長會根據評估的等級來確定員工的工資以及工資增長的百分比,工資增長的百分比會根據每年的情況作適當的調整。

在這裏會有一個最高工資額的問題,因為考慮到大多數情況下在制定工資標準時,工資不會超過本職務工資的最高標準,一旦工資超過了該職位的最高工資,只要是在良好或良好以上,員工仍然可以按照績效考核所應獲得的工資增長,只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3,這種增長將一直持續到該員工獲得提升為止。


6.每天,麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標,一旦達到目標,就可以得到公司內部的積分獎勵。

舉例來說,每隔一段時間麥當勞就會推出新的促銷活動,麥當勞規定,只要前臺服務員促銷出新產品,那麽,下班後就可以按照管理組的規定拿到相應的獎券。這些獎券可以全部積攢下來,等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品。


7.定期舉辦奧林匹克崗位大賽:

比賽主要分為櫃臺、煎區、炸區以及大堂幾個賽區,內容是關於品質、服務、衛生、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優劣,而是通過這種形式鼓勵員工不斷提高自己的能力。同時,公司也會從中選拔出有潛力的優秀人才。


8.發展營運合夥加盟系統:

由資深員工依照自己的意願與公司合夥的方式經營加盟店,公司將以股東身分進行監督。


9.發展員工加盟店:

員工可自行出資擁有並經營麥當勞餐廳。


10.公司的福利政策包括:

10年特休、股票選擇權、公司車、海外會議、員工協助計劃、員工諮詢專線。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.王鵬飛,2010/06/01,「人力資源管理期末報告」。[PPT]:p6。

2.百度文庫,2011/01/12,「麥當勞的培訓體系」。[PPT]:p6、15。


員工招聘(選):

1.職業經理人,「麥當勞的人力資源標準化管理」。

2.林朝旋,2009/02/21,「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。

3.李香君、藍汶秀、葉純安、王馨儀,2014/01/07,「個案報告 - 麥當勞」。[PPT]:p7。


教育訓練(育):

1.麥當勞,2013/04/30,「麥當勞「麥向成功第一步」系列徵才活動」。

2.麥當勞,「完善職訓」。

3.自華,2004/05/28,「麥當勞獨特的人力資源管理模式」。

4.林朝旋,2009/02/21,「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。

5.s95320034,2010/04/27,「人力資源管理期末報告─人力資源管理之探討以麥當勞與肯德基為例」。[DOC]:p4。

6.百度文庫,2011/01/12,「麥當勞的培訓體系」。[PPT]:p12。


績效考核(用):

1.自華,2004/05/28,「麥當勞獨特的人力資源管理模式」。

2.林朝旋,2009/02/21,「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。

3.百度文庫,2013/04/05,「麥​當​勞​的​人​員​承​諾」。[DOC]:p2。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.林朝旋,2009/02/21,「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。

2.百度文庫,2013/04/05,「麥​當​勞​的​人​員​承​諾」。[DOC]:p3。


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每日人資案例(4/16)- 7-ELEVEN

一、人力規劃(徵)

1.


2.各主要部門業務:

稽核室:
(1)監督公司內部各項營業活動執行。
(2)確保公司各項營業符合法令規定。
(3)針對公司內部各項作業疏失提供改善建議。

總經理室:
(1)協助總經理發揮最大管理效能。
(2)提供決策分析。
(3)部門溝通協調。
(4)策劃及督導發展轉投資事業。
(5)負責全公司性企劃業務,以整合資源發揮最大效益。
(6)確保公司計劃得以實施並達成目標。
(7)整合公司制度及系統以提高運作效率。
(8)拓展7-Eleven新區域及規劃新事業以達永續經營之目的。

管理群:
(1)管理服務部。
(2)人事制度、組織規章、人事異動及相關制度之更新與維護。
(3)人力招募、人才培訓、課程研發相關事宜作業。
(4)各項總務、福利事項之支援。
(5)後勤資源整合運作及規劃。

財務室:
(1)依市場分析情報,運用及操作各項金融工具。
(2)執行各項股務相關作業及舉辦股東常會。
(3)設計公司短、中、長期財務經營策略,並分析新事業投資之風險、報酬之關連性,並將之數量化。
(4)執行憑證費用審核。
(5)控制公司現金流量及支票使用。

公共事務室:
(1)代表公司對外發言。
(2)處理公司對外公關事宜。
(3)公司內容刊物編輯。
(4)處理國際事務及外賓接待。
(5)企業社會責任(CSR)規劃與執行。

物流事業群:
(1)管理物流部。
(2)改善物流系統。
(3)物流事業之佈局與統籌。
(4)公司銷售管理系統之革新。

行銷群:
(1)行銷資源分派合理使資源達最適利用狀況。
(2)制定公司短、中期行銷計劃與行銷系統。
(3)負責引進商品品質及執行與合約廠商談判。
(4)執行市場調查報告與分析。
(5)蒐集商圈便利商店競爭情報,並發展、執行相關競爭策略。

營運群:
(1)執行年度營業計劃,確保維持良好商店形象,及地區市場佔有率。
(2)確保行銷計劃之執行,並達成營業目標及人力培訓計劃。
(3)審核門市獎金發放及建立良好盤點系統。
(4)負責各項後勤及門市溝通工具之定期檢視及修訂,並執行營運單位與後勤單位之協調。


3.每七家 7-ELEVEN 就設一名「區組長」,負責總部與門市間的溝通,並輔導各店間店的整體運作,由他們擔任溝通的橋樑。




二、員工招聘(選)

1.重視價值觀勝過才能,以熱誠、責任感、操守為第一考量。


2.聘用新進員工時是以「品德」及「才能」兩構面來分類, 將新進員工分成四種類型,分別為有德有才、有德無才、無德無才、有才 無德。統一企業用人重視其品德,而在招募員工時也強調其德性。




三、教育訓練(育)

1.職前訓練:

新進人員的訓練課程中,包括了一天的門市實習,公司也提供教學錄影帶,作為門市的操作示範。

訓練完後的新進人員會在回到門市半年後,被要求回來接受理店長的訓練,訓練完後要接受考試,若沒有及格就要補考或重修。

訓練的主要目的,除了吸收專業知識之外,另一個目的則是要促進各部門的水平溝通,避免本位主義。


2.教育訓練程序:

新進人員→助理店長→儲備店長→副店長→店長→組長→副課長→儲備課長,各階段皆需歷經考試,考試的內容主要是門市的實務。


2.開店前的經營技術培訓四階段(各五天):

第一階段:著重於門市經營基本概念的教育,並搭配門市教育實作。

第二階段:著重於門市管理營運報表學習,搭配門市實作並體驗新進人員訓練課程所學。

第三階段:驗證上述課程,加強店經理工作職掌,並提供加盟事業相關之服務性課程。

第四階段:由訓練專員帶領,著重於全方位的教導,並驗證前三個階段所學,並強化店經理的經營技術,為加盟主做好接店的準備。


3.開店後的經營技術培訓:

(1)On Job Training(OJT):區顧問門市經營管理輔導,2次/週。

(2)Off Job Training(OffJT):門市共同教育,店經理特訓(2次/年)、店經理會議(1次/月)、Trade Show(2次/年)、藝文活動、7-11 University。

(3)Self Development(SD):多媒體教育、門市自學手冊、在職進修。


4.教育訓練計畫:

(1)主管培育計畫:
  • 將帥營 
  • 企業菁英班 
  • 海外研修 
  • 世代人才培育計劃 
  • 儲備主管訓練 
  • 儲備區顧問訓練 
  • 專案領導訓練 
  • 管理才能訓練 
  • 門市進階訓練:新進人員訓練、店副理訓練、店經理訓練

(2)共同專業訓練:
  • 標竿學習講座 
  • 內部講師初、中階訓練 
  • 行銷企劃營 
  • 專案企劃營 
  • 談判初、中階訓練
  • 績效管理研討會 
  • 電腦專業訓練 
  • 外語訓練 
  • 部門專業特訓 
  • 流通專題講座

(3)自我發展:
  • 在職進修碩士、學士及進專班
  • 藝文教育活動




四、績效考核(用)

1.7-11平衡計分卡四個構面:

(1)財務面:為了成功的獲取資金,我們應如何面對我們的股東?
(2)顧客面:為了達成我們的願景,我們應如何面對我們的顧客?
(3)內部流程面:為了滿足股東與顧客,我們必須在什麼領域中有傑出的專長?
(4)員工學習與成長面:為了達成我們的願景,我們如何保持不斷創新和改善的能力?


2.360度績效評估:

藉由員工自己、上司、直接部屬、同仁、同事甚至顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現。




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.內部升遷員工可於門市從事零售管理工作,未來也可以依個人的興趣與能力至行銷、訓練、人事、資訊、財務、等部門或集團內尋求發展。


2.福利設有年終獎金、年中獎金、三節獎金禮品、年假、退休金、生日禮金、半年補助出國旅遊費用等。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.統一企業,「公司組織」。

2.吳函霖、王婉柔,2010/12,「7-ELEVEN發展狀況及成功關鍵之研究」。[DOC]:p9。

3.方宜婷、詹郁薇、陳伊芳、蔡函育,2011/12/26,「績效評估-以統一7-11為例」。[DOC]:p5。


員工招聘(選):

1.簡士傑,「統一企業集團」。

2.莊立民,2006/01,「企業「全面倫理管理」之研究 ——以統一企業為例」。[PDF]:p54。


教育訓練(育):

1.吳函霖、王婉柔,2010/12,「7-ELEVEN發展狀況及成功關鍵之研究」。[DOC]:p23、p24。

2.胡智熊,「7-11統一超商案例介紹」。[PDF]:p4-1、p4-2。

3.葉靜儒、黃孟鈴、王亭雅,2002/05/02,「企業經營策略 便利商店之探討-以7-ELEVEN為例」。[PPT]:p5。


績效考核(用):

1.方宜婷、詹郁薇、陳伊芳、蔡函育,2011/12/26,「績效評估-以統一7-11為例」。[DOC]:p2 ~ p4。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.統一企業,「人力資源篇 - 常見問題」。

2.吳函霖、王婉柔,2010/12,「7-ELEVEN發展狀況及成功關鍵之研究」。[DOC]:p24。


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每日人資案例(4/16)- 星巴克

一、人力規劃(徵)

1.


2.無正式的組織架構,但同時具有以下兩種部門:

(1)功能別部門,包含:行銷、供應商、人事、會計、國際規劃及財務、一般管理、公共關
係、生產等八個部門。

(2)產品別部門,包含:北美零售區、特別客戶及批發商、郵購或網路下單、國際客戶、合約客戶(如航空公司)等五個部門。




二、員工招聘(選)

1.員工除了須具備專業知識外,還須具有人文素養,以及活潑、愉快、貼心的服務態度。


2.挑選員工時,星巴克重視的是人的本質,並且符合星巴克的價值觀,例如熱情樂觀、正直,為自己所能付出的成就和周圍夥伴的成就而驕傲,喜歡星巴克,不在乎薪水多少,只在乎工作的成就等。


3.甄選原則:

(1)能與他人良好的合作。
(2)以客戶為優先。
(3)優秀的學習能力。
(4)影響他人的能力。




三、教育訓練(育)

1.主要訓練方式:

(1)講師制度:不管是正式員工或兼職人員,只要通過公司內部的考試,獲得講師的「資格」,就得以從事新進人員訓練的工作。

這些被選拔出來的講師,要先通過筆試及面試,然後參加三天的研修,學習如何在團體面前說話以及教導別人。

(2)實地教導:門市經理將會計劃各個員工的學習程序,並安排一位經驗較豐富的員工作為學習教練。

(3)實習:直至所有的步驟都已學會,學習教練將要求你做出符合他們標準的咖啡及每一項步驟。

(4)體驗營:參加者仿照 coffee tasting 當主持人,對象可以為家人、朋友或陌生客人。藉由文字描述,寫下五次 coffee tasting 不同的感受和體會;再透過音樂、美術、文字或攝影等形式直接將感覺創作出來。這個計畫一年舉辦六期。


2.主要訓練課程:

(1)第一堂課:灌輸公司的價值觀和企業文化給員工。通常是讓新進員工觀賞介紹星巴克的教學影片,然後由某些具有講師資格的店經理與新進員工分享、暢談一些所謂的「星巴克體驗」。

(2)人際關係:傳授「星星技巧」(Star Skill):主要強調人際關係中三種思考模式:維持並增進夥伴的自尊心;要會聆聽、讚賞並表示瞭解;要會尋求別人的協助。

(3)行銷技巧:教導新進人員一套標準化的顧客服務模式及語言。

(4)專業知識:關於咖啡的基本常識、咖啡品嚐、咖啡飲品的調製。


3.要求每一個店員在80個工作小時內,學習完成核心訓練:

(1)基本的和更精細的關於咖啡的知識。

(2)如何熱情地與他人分享有關咖啡的知識。

(3)準備膳食和飲料的一般知識,包括基本知識和顧客服務高級知識。

(4)為什麽星巴克是最好的。  

(5)關於咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區、烘焙、配送、包裝等方面的詳細知識。

(6)如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡,以及確定它什麽時候味道最好。

(7)描述咖啡的味道;喚醒對咖啡的感覺,以及熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風味。

經過核心訓練後,在兩個月內還要完成核心二的訓練,在核心的基礎上,增加深度和廣度,並且加入了更多的技巧,如商品銷售技巧和店內設備維護保養技巧等。            

再經過了兩個月的訓練,若員工表現還不錯,公司會為他定做領導技巧階段一訓練。而若員工進入到管理崗位,他則會進行領導技巧的訓練,包括各種實際的現金管理、樓層管理、人力排班、人力預測方面的管理訓練。此外,每位經理都要上管理、領導課。


4.中國的星巴克為所有的員工設立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認證通道,在每年的星咖啡知識比賽中,公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工,並且授予他們這兩個稱號,然後在次年對其再次進行認證,通過考核的員工可以繼續擁有這項榮譽。


5.成立星巴克大學,提供的課程主要是:

(1)新員工課程:包括獲取星級咖啡師證書的相關課程、公司體驗、咖啡交流等。

(2)員工推薦課程:這類培訓項目是由員工的直屬上司根據員工的個人特點和發展需求來做個人化推薦的,比如咖啡大師認證項目、項目管理、談判技巧等。當員工希望從門市進入到支援中心時,在接受資格面試之前,會被要求接受這一類的培訓。

(3)優秀員工進階課程:這類培訓所面對的對像是那些潛在的管理人員。比如專門針對門店經理設置的星光計劃培訓項目。這個項目在每一年會舉辦一期,但培訓時間會被分成多部分,這樣的目的在於讓員工能夠將培訓與工作結合起來。




四、績效考核(用)

1.訓練成效的評估分為三階段:

階段一:參加訓練的星巴克學員是否能吸收員工訓練中所學到的知識技能。

階段二:指員工在接受訓練後,是否有實際將所學到的星巴克經驗及各項技能,運用在工作上。

階段三:在接受訓練後員工是否能合乎全球星巴克全球一致的標準,達成企業所設定的目標。


2.任何級別的員工都有機會進入支援中心或門市,換部門工作。在通過跨部門應聘面試後,公司將根據員工的具體能力,再結合公司需求給予相應職位。



五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.中國的星巴克有“自選式”的福利,員工可根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構,有旅遊、交通、子女教育、進修、出國交流等福利和補貼,可以按照員工的不同狀況給予補助。


2.星巴克基金:

公司會定期往基金中投入資金。假如員工遇到意外,他們能夠向委員會提出申請,並且有機會獲得幫助。星巴克基金同樣向兼職的員工開放。


3.股票投資計劃:

在每個申購季開始之前,凡是被星巴克連續雇用 90 天以上,且每週的工作時間不少於 20 小時的員工,都有機會以抵扣部分薪水的方式或折扣價格購買公司的股票。

在申購即將開始前,公司會將申購資料郵寄到僱員家裡,每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1%-10%.而在每個季度結束後,公司會選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格,將員工所抵扣的工資以低於市場價15%的折扣購買,即以“八五折”的價格購買。


4.股票期權獎勵:

員工個人應獲得的股票期權數量由以下三個主要因素決定:當年(財政年度)的經營狀況及收益率;個人在該財政年度的基礎薪酬;股票的預購價格或公司允諾的價格。 公司的股票期權待權期為5年,任何滿足條件的合夥人都可按照股票購買計劃購買股票,合夥人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠。


5.咖啡豆期權計劃:

主要針對主管及以上員工,即連續被星巴克雇用且被支付了不少於 500 個小時工資的員工。這些員工按年薪的一定比例獲得期權(通常是10%)。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.胡旭慧、劉家豪、楊竣淵,2010/01/06,「人力資源管理-以星巴克為例」。[DOC]:p5。

2.陳昭靜、鄭凱文,2005/03,「個案分析 - 以 SWOT分析星巴克咖啡連鎖店之經營策略」。[PDF]:p4。


員工招聘(選):

1.呂雯雯、蔡宗彬、吳筠婷,2003/05/22,「連鎖企業之員工教育訓練-以星巴克為例」。[PDF]:p55。

2.胡旭慧、劉家豪、楊竣淵,2010/01/06,「人力資源管理-以星巴克為例」。[DOC]:p3。

3.李依蓉,2014/03/20,「星巴克的人才管理夥伴法則」。


教育訓練(育):

1.呂雯雯、蔡宗彬、吳筠婷,2003/05/22,「連鎖企業之員工教育訓練-以星巴克為例」。[PDF]:p46、p47。

2.楊佳勳,2004/07,「新消費工具在台灣---以星巴克為例」。[PDF]:p89。

3.胡旭慧、劉家豪、楊竣淵,2010/01/06,「人力資源管理-以星巴克為例」。[DOC]:p3、p4。

4.李依蓉,2014/03/20,「星巴克的人才管理夥伴法則」。


績效考核(用):

1.呂雯雯、蔡宗彬、吳筠婷,2003/05/22,「連鎖企業之員工教育訓練-以星巴克為例」。[PDF]:p56。

2.李依蓉,2014/03/20,「星巴克的人才管理夥伴法則」。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.守寍寍,2005/08/31,「星巴克靠服務員工壯大規模」。

2.東方金櫃KTV老賈,2011/11/04,「星巴克:員工第一,其次才是顧客」。

3.李依蓉,2014/03/20,「星巴克的人才管理夥伴法則」。

4.吳勝濤,「連鎖服務行業長期激勵機制實踐分享」。[PDF]:p2。

5.趙洋,2012/08/15,「星巴克的企業激勵制度」。


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每日人資案例(4/17)- 台積電

一、人力規劃(徵)

1.


2.各主要部門業務:

資訊技術:技術與企業系統整合、資訊系統建構、資訊技術發展與營運。

設計暨技術平台:設計服務暨技術平台發展。

人力資源:人力資源管理與組織發展。

品質暨可靠性:品質與可靠性管理。

企業規劃:生產規劃與控制、工業工程、營運效率管理。

全球業務暨行銷:
(1)品牌管理—公司品牌管理。
(2)市場研究─市場分析、預測及研究。
(3)客戶服務—客戶忠誠度與解決方案管理。
(4)子公司營運—北美、歐洲、日本及亞太地區之業務推展與客戶服務。

資材暨風險管理採購、倉管、進出口、運籌管理、工業安全、環境保護

先進技術事業製造(晶圓十二、十四廠)、新廠規劃、製造技術整合、先進產品工程、光罩製造、先進技術事業發展、技術與服務行銷

主流技術事業製造(晶圓二、三、五、六、八廠)、主流產品工程、後段技術暨服務、主流技術事業發展、產能管理、技術與服務行銷。

財務暨發言人
(1)財務暨會計服務,包括:法人關係、公共關係、資金管理、稅務管理、資產管理、策略投資、財會管理等
(2)公司發言人

法務公司法務、訴訟、商務合約、專利及其他智慧財產權管理。

中國區業務:中國大陸市場之業務策略與發展、製造與客戶服務。

特殊計劃推動進行中的各項新事業計劃、協助發展新的策略事業。

內部稽核:內部稽核與作業流程管理。




二、員工招聘(選)

1.應徵者需有的七項基本能力:

(1)獨立思考能力。

(2)創新的能力。

(3)自動自發、積極進取的精神。

(4)專業訓練加上商業知識。

(5)溝通的能力。

(6)英文。

(7)國際觀。


2.新人任用標準:

專業能力強、與企業志同道合、有強烈企圖心、願意全力以赴。




三、教育訓練(育)

1.設立導師制:

新人一進入公司,就安排好一位其他部門的資深員工,每個月固定兩次為他做生活或工作上的諮詢。


2.個人發展計畫:

每一位員工都會有一份與直屬主管共同依據個人學經歷背景、工作需求、績效評核結果與職涯發展需要,量身訂作的「個人發展計劃書」(IDP)。



3.訓練規劃:


4.多元進修管道:


5.新進工程師前六個月的學習藍圖:

1 - 3 個月:

(1)新人訓練。
(2)基礎操作訓練。
(3)部門基礎訓練。
(4)Buddy Coaching。

4 個月:

(1)實際上線訓練。
(2)E - learning 課程。

5 - 6 個月:

(1)技術專業 OJT。
(2)評核。

6 個月:Buddy 輔導。


6.好夥伴制度(Buddy System):提供新人前 3 個月生活與工作上的協助,包括:

(1)人際關係的建立。

(2)工作環境的適應與協助。

(3)生活的調適與安排。

(4)公司資源與政策的運用。


7.學習發展體系:

(1)個人發展計畫(IDP):
  • Classroom learning,包括:內部專家自製課程、外部引進專業課程、外部訓練專業課程。
  • E - learning,包括:工程技術、功能專業、管理、個人發展。
(2)OJT:
  • 基礎工程訓練,包括:廠區運作訓練、線上操作訓練、安全衛生訓練。
  • 專業工程訓練,包括:電機專業學程、各模組專業養成。



四、績效考核(用)

1.績效考核包括二大元素: 

(1)績效:指員工全年度對公司之貢獻,及其達到績效目標之過程及方法。

(2)趨勢:則著重於個人潛能與發展性,強調個人成長、績效改進及能力提升及其對公司之貢獻。


2.績效考核步驟: 

(1)評核過程:員工自我評核 → 主管與員工溝通,完成員工績效檢討與評核 → 設定次年度目標 → 訂定發展計畫以達成目標。

(2)定期檢視:於年度中經由持續地由主管與部屬進行績效討論。 


3.績效評比的分布原則: 
  • 傑出的:小於或等於 10%。 
  • 優良的:小於或等於 25% ~ 45%。 
  • 良好的:小於或等於 50% ~ 70%。 
  • 有待改進的和不合格的:大於或等於 5%。
其中「傑出的」與「稱職的」人數合計約95%;「有待改進的」與「不可接受的」二者合計不得少於5%。 


4.績效考核三階段:

員工自我評核、共同評核與主管評核。其中共同評核強調客戶導向、團隊合作。於年度開始時,由主管與部屬共同決定誰是共同評核者(包括內部客戶與外部客戶,原則上共同評核者為二至三人),並由共同評核者決定其評核結果是否告知員工,至評核結果如何計算,則仍由主管決定(維持主管領導權)。


5.進入公司開始,員工每兩年以內,都必須針對工作中的相關範疇,發表一項「發明」的成果。


6.採行非正式的360度回饋,主管進行評估時可以跳過層級,徵詢其他人的意見。


7.績效評核的五大原則:

(1)如夥伴的合作關係。

(2)強調自我績效的管理。

(3)持續的互動及溝通。

(4)績效發展。

(5)例外管理:集中注意力在 10% 至 20%「傑出」及「需改進」、「不合格」的員工上,而不是 80% 至 90% 表現「優秀」及「良好」的員工。




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.績效薪酬制度:

將績效標準與調薪、分紅及晉升等結合;其調薪與分紅之上限分別為預算額之2倍、1.4倍、0.7倍及0。


2.獎金制度有以下數種: 

(1)季績效獎金: 以團隊為對象,並以每季營利達成率為目標。達成預定目標之團隊於該季結束後發給0.5個月薪資。 

(2)季激勵金: 以個人為發放對象,並授權各主管自行訂定目標,每季提撥各部門薪資總額3.5%供各主管統籌運用。 

(3)月增產獎金: 以每月產能為目標,適用於團隊及個人,直接針對員工,依不同團隊之實際產能,發放不同數額之獎金。其中30%為固定發給,70%則考量個人績效發給。 

(4)年度股票分紅: 由董事會核准公司盈餘8%分配給員工,個人分紅則視其考績、職級、年資及薪資而定。 


3.績效不良人員處理方式:

以不予加薪、不分紅、不發獎金等措施。


4.公司明訂每人每年有 120 小時的給薪病假;每年也安排員工做 健康檢查;進一步更請來專業醫療人員,教導員工解讀健檢項目的意涵、如何做壓力管理、 如何注意身心平衡。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.鄭涵如,「台積電-組織圖」。

2.台積電,2007,「」[PDF]:p2。



員工招聘(選):

1.施志茂、劉明堅、洪大安,2009/04,「台積電經營管理之研究 — 兼論公司治理原則」。[PDF]:p17、p18。

2.簡士傑,「台積電:人才就是原動力」。


教育訓練(育):

1.施志茂、劉明堅、洪大安,2009/04,「台積電經營管理之研究 — 兼論公司治理原則」。[PDF]:p6。

2.台積電,「學習發展」。

3.台積電,「職涯發展」。

4.台積電,2010/04/09,「以資訊技術打造世界級的半導體企業」。[PPT]:p30。


績效考核(用):

1.文彥,2009/08/17,「我國民間企業績效管理制度-台積電」。


3.簡士傑,「台積電:人才就是原動力」。

4.智策國際經營顧問,「標竿公司績效制度-台積電」。

5.黃良志,「員工績效評估與績效管理」。[PPT]:p16 ~ p18。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.文彥,2009/08/17,「我國民間企業績效管理制度-台積電」。

2.施志茂、劉明堅、洪大安,2009/04,「台積電經營管理之研究 — 兼論公司治理原則」。[PDF]:p6。

3.簡士傑,「台積電:人才就是原動力」。


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每日人資案例(4/18)- 加賀屋



一、人力規劃(徵)

1.




二、員工招聘(選)

1.員工須具備的人格特質:

(1)對人有興趣。
(2)有傳遞極致服的熱忱。
(3)有責任感。
(4)具團隊觀念。




三、教育訓練(育)

1.新進員工前二星期會有基礎訓練,後二星期則分科專業教育,避免新手(前三個月)尚未熟練,造成遊客不適,則在名牌上註明為新手,希望顧客諒解。

並每日檢查服務人員笑容、指甲乾淨、衣服膝蓋處是否泛白(可看出傳統服務跪姿的次數多寡),每月一次員工集會發表意見,溝通改善。

管家訓練其實為期三個月(入門),接下來每天服務客人時會有一位較資深的前輩在一旁觀察,甚至會做檢討。很


2.提供「待客手冊」:

讓員工能做一般工作執掌到不同突發情況之應變,手冊內容提供所有的服務流程細項。


3.美國視察研修:

定期派員到美國相關或者標竿性的觀光旅館,藉由體驗與交流其他國家的文化及服務,創造出更不一樣獨特的服務創新。


4.推廣「一人一藝」:

公司希望每一位員工至少能學會一種技藝,因此提供學習成長的機會,並且開發員工潛能。


5.管家訓練有為期三個月(入門)的課程,接下來每天服務客人時會有一位較資深的前輩在一旁觀察,甚至會做檢討。訓練管家的老師、主管會依據每位管家的個性,調整服務客人的路線。


6.台灣加賀屋的管家教育訓練:

必須先接受三個月嚴格訓練,以了解加賀屋和北投的歷史文化、花道、茶道、和服文化、接待禮儀及日語敬語等,需經資深管家考核後,並且定期派遣管家赴日本加賀屋進修培訓,以維持品質。




四、績效考核(用)

暫無。

PS:績效考核部分我實在找不到相關資訊,關鍵字無論是搜尋績效、績效考核、績效制度、績效管理等,都沒有與指標有關的資料,若有人知道與加賀屋有關的績效制度,還請不吝補充,謝謝!




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.建立「袋鼠屋」員工宿舍:

於加賀屋所提供的服務是 24 小時的,所以每位員工工作時間都不是固定。因此公司為了讓員工心無旁騖專於工作,將「袋鼠屋」以極為低廉的價格租給有需要的員工,並在一樓設立幼稚園,聘請經驗豐富的幼教老師,讓媽媽們可以高枕無憂的工作。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.陳品茹、陳玉婷、信俐君、莊閿扆,2012/12/27,「日勝生 加賀屋國際溫泉飯店」。[PPT]:p6。


員工招聘(選):

1.彰師大餐旅管理與教育研究所,2011,「國立臺灣師範大學100學年企業參訪活動成果報告」。[PDF]:p5。



教育訓練(育):

1.林愛娟、劉曉芸,2010,「服務創新之個案研究-以日本加賀屋為例」。[PDF]:p9。

2.孫自妤、牛玉萱、吳宛儒,2011,「和風・洋風ホテルの比較について -加賀屋・裕元・兆品を例に-」。[PDF]:p16。

3.黃佳琳,2013/01/26,「SPA之旅 台北-加賀屋 香氛按摩嘗和風」。


績效考核(用):

暫無。


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.林愛娟、劉曉芸,2010,「服務創新之個案研究-以日本加賀屋為例」。[PDF]:p9。

2.瑪姬,2011/01/24,「【閱讀】一月號,感動的力量」。


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每日人資案例(4/20)- 王品集團

一、人力規劃(徵)

1.




二、員工招聘(選)

1.用人條件:

個性活潑,喜歡與人互動,具服務熱忱。


2.每年除2、7、8月旺季之外,每個月都進行儲備幹部的招募,另外也著重在建教合作。


3.以 SKAD 做為甄選標準:

(1)技術(skill):探詢對方在過去的工作經驗中做過什麼、是用什麼方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什麼,以及如何分配工作時間等。

(2)知識(knowledge):應徵者要事先了解工作規則、規章制度,以及將來所需的專業知識和管理技能。

(3)能力(ability):指一系列的知識、技能、行為特徵與其他個人特性的總稱。

(4)可適任的工作(do):可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛力,來評估應徵者適合擔任何種工作。


4.「人力池計畫」:

每 1 ~ 1.5 個月招募一次儲備主管,每期名額為30位。




三、教育訓練(育)

1.成立王品集團數位學習網,內容包括:王品簡介、食品衛生安全…等。 


2.訂定新進人員的教育訓練及課程,並於到店報到的第一天會進行針對集團文化規範的課程,以及食品安全衛生及書面資料做基礎的課室訓練,每個月則會針對不足的地方排定由幹部和店長課室的月課室訓練。


3.員工的職涯發展從工讀生、服務員、助廚、組長、三廚、主任、二廚、店長、主廚到區經理,甚至總經理。共需經歷 206 個學分的課程。 


4.每位同仁可以選擇企業外優良的課程前往上課,每人每年有新台幣兩萬元的額度。


5.高壓式魔鬼訓練:

由資歷滿兩年的全職員工,以及資歷滿一年的基層幹部,來擔任魔鬼訓練營的值星官,進行三天兩夜的訓練。主要訓練增加抗壓性與面臨挫折的能力,培養突破自我、突破困難的態度。




四、績效考核(用)

1.針對培訓結果的評估要項:

L1-反應 : 課程滿意度如何?
L2-學習 : 是否學到新知識與新技巧?
L3-行為 : 是否應用在工作上?
L4-績效 : 創造多少位夠資格的新職務人數?投資訓練的經費創造多少營業額及利潤?社會形象?


2.每月會設定工作檢討表,年底打考績,分數有過方能調薪或晉升。

而針對全職同仁集團課室可修學分是晉升的依據,在培訓過程中會根據特質及積極熱忱篩選新進員工。


3.正職員工所評核的項目主要是關於職務、任務、職能;而計時人員則是看其出勤狀況、服務態度、工作態度與工作技能。


4.儲備主管的考核制度:

接受兩天密集訓練,接著分發到各事業處,並接受2個月的店舖操作實習,期間的考核包括期中考、期末考、每單週一次的心得報告,以及每雙週一次的業績報告,成績達85分者合格,即可擔任主任級以上的職位。




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.醒獅團計畫:

鼓勵集團中各個事業的總經理創立新品牌,藉此為集團帶動更多新血,開拓更寬廣的事業版圖。


2.立刻獎勵分紅入股制度:

每開一家新店時,店長、主廚以上的幹部,包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等均按比例認股,只要這家店賺錢,每個月所有出資者都能按比例分紅。按規定,店長能夠認 11%,主廚則是  7% 的股份。

如果店長被調去展店,除了新店點可以認 11%的股份之外,展店店長還能保有原有店點 3~5%的股份,至於繼任的店長則只能認 6~8%的股份


3.公司規定每家店到達一定的獲利程度後,每個月結算獲利的 23%將撥出來與主任、組長、及一線同仁分享。


4.規定所有高階主管,每月提出一個建議,不斷在各個細節尋求改進之道。


5.公司把每位員工的薪資、績效評估等、甚至連每家分店採買的成本都公布,因此店際之間也會有營收、獲利、考績的排名競賽。此外,只要一家店在一個月內都沒有顧客投訴,在月底公司就會頒給這家店一萬元的獎金。


6.成立三種基金 / 獎助學金:

(1)「戴勝益同仁安心基金」:作為「同仁失去工作能力時」,以照顧其一生。

(2)「戴勝益同仁急難救助金」:同仁因突發事故導致生活困難急需救助,提供即時援助。

(3)「戴勝益同仁與同仁子女獎助學金」:幫助家境清寒同仁及同仁子女順利完成學業。


7.設置「三百計畫」:遊百國、嚐百店、登百嶽。

嚐百店為規定主管們一年要吃 100 家店,藉由吃別家的店,從中學習別人的優點,找出自己的不足,並加以改進。


8.計畫「王品新鐵人」:

要求員工必須接受攀登玉山、泳渡日月潭、鐵騎貫寶島、21公里馬拉松等的考驗。




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.王品集團,「公司組織圖」。


員工招聘(選):

1.王品企業,2012,「王品企業簡介」。

2.吳佩佩、劉怡君、呂婉甄、鄭玥蕓、吳宜虹、黃思婷,2008/10/28,「行銷學報告-王品」。[PPT]:p10。

3.林欣儀、林怡君、林靖純、劉芊彣、郭芳瑀,2013/2/15,「王品集團」。[DOC]:p6。

教育訓練(育):

1.王品企業,2012,「王品企業簡介」。

2.吳佩佩、劉怡君、呂婉甄、鄭玥蕓、吳宜虹、黃思婷,2008/10/28,「行銷學報告-王品」。[PPT]:p11、p12。

3.蔡佩穎、周昱齡、梁玟芳,2013/11,「王品集團--「陶板屋」的人力資源管理與福利制度之研究分析」。[PDF]:p9。


績效考核(用):

1.張勝鄉,2013,「王品教育訓練基礎概念」。[PDF]:p8。

2.蔡佩穎、周昱齡、梁玟芳,2013/11,「王品集團--「陶板屋」的人力資源管理與福利制度之研究分析」。[PDF]:p9。

3.劉帛縉,2013/10/06,「王品集團績效管理」。

薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.蘇秀娟、林依潔、鍾宜娟,2010/12,「管理學報告─王品集團」。[PDF]:p9、p14。

2.施冠銘、姚香伶、周敬賢,2009/11,「王品集團經營之道」。[PDF]:p2、p3。

3.王品集團,「企業社會責任」。

4.翁梓桓、蘇家叡,2012/10/27,「海豚領導學之探討─以王品集團員工制度為例」。[PDF]:p4。

5.林欣儀、林怡君、林靖純、劉芊彣、郭芳瑀,2013/2/15,「王品集團」。[DOC]:p7。


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每日人資案例(4/20)- 中鋼

一、人力規劃(徵)

1.


2.各部門職掌業務內容介紹如下:

能源環境事務推動辦公室:綜合規劃處理能源環境相關事務,舉凡:能源、環境議題之協調、追蹤與對外溝通;能源、環境相關法規之修訂、風險評估及因應;與能源、環境利害相關者之溝通及協調;綠色能源及綠色新事業推展策略規劃;減廢及資源化再利用策略規劃;碳權、碳足跡及碳中和管理之策略規畫;綠色材料與供應鏈推展策略規劃;與國內外機構在能環相關事務之交流與合作;國內外能環相關法規之研析與因應;能源、環境重大議題之策略規劃。

工程部門:主管公司重大工程之規劃,下轄有工程事業處、煉鐵設備工程處、煉鋼設備工程處、軋鋼設備工程處、電氣設備工程處、公用設施工程處、土木工程處及工程管理處。

財務部門:主管公司財務、會計、資訊系統及成本之計畫、執行事項,下轄有財務處、會計處、資訊系統處、成本處。

企劃部門:為公司之企劃幕僚,規劃集團事業之投資、管理與服務功能,下轄有法制室、秘書處、工業工程處、事業發展處、料源開發處。

行政部門:掌管公司人力及公共事務管理,下轄有人力資源處、總務處、公共事務處、長青資源服務處、台北聯絡處。

業務部門:為公司之供應鏈管理單位,下轄有駐外業務代表、採購處、營業銷售處、運輸處、營業管理處。

技術部門:負責公司新產品、新技術之研發及品質管理,下轄有鋼鐵研究發展處、冶金技術處、技術規劃發展處、新材料研究發展處。

生產部門:負責公司鋼鐵製品產製及規劃,下轄有廠內運輸處煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼一廠、軋鋼二廠、軋鋼三廠、公用設施處、設備處、電控處、生產計劃處、安全衛生處、環境保護處。




二、員工招聘(選)

1.中鋼選派訓練人員考量的因素:

(1)員工的工作表現。
(2)有發展潛力的員工。
(3)員工本身的年資。
(4)員工業務上的需要。
(5)員工自行積極爭取進修的機會。


2.開發「人力資訊擷取系統」:

以現有基本人事資料檔案中彙整員工之現任職位、職等、年資、學歷及各項專長能力等資料,使經理部門人員能隨時於公司內部網路中做線上查詢,以挑選所需人才。




三、教育訓練(育)

1.


2.


3.新進人員培訓課程:

包含勞工安全衛生、人事規章、產銷市場、品管、褔利、文書及參觀廠區等課程。

除新進人員一般的基礎訓練外,並安排至公司外進行兩天半的集合研修課程,透過活動讓新進同仁互相交流,協助其建立人脈關係。


4.中階主管培育課程:

為晉升主管前的必備訓練課程,內容包含管理的基礎觀念、管理的流程、變革管理、部屬的培育啟發、 信賴關係的形成及管理的實踐。


5.業務人員訓練課程:

涵蓋產銷制度、訂單處理、產品市場、產品應用、生產實務,安排至下游產業見學,以實際了解中鋼產品的實際應用情況。


6.師徒導師制度:

為期一年,以一對一實務指導方式,使新進人員得以順利傳承前輩的工作經驗,並以學習報告及專題簡報評鑑新進人員的學習成果。


7.外派人員培訓:

開辦越南語專班及越南、印度生活與文化教學,並邀請外界學者專家及該公司外派返國述職同仁,分享外地工作經驗。


8.中鋼人力發展的具體作法:

(1)訂定教育訓練體系(各層級職位人員之訓練課程架構)

(2)訂定訓練規範(各職位應訓練課程內容與時數)

(3)編訂教育訓練手冊(訓練權責分工及辦理作業流程)

(4)設立管理才能評量中心(有效評估及發展管理才能)

(5)訂定二、三級主管培育訓練作業要點(選訓用有效連結)

(6)訂定優質人才培植計劃要點(強化接班人養成與發展)

(7)訂定國內外進修制度(選派優秀人才赴校進修)

(8)訂定講師鐘點費及學員訓練補助費辦法(激勵知識分享)

(9)訂定語文訓練補助辦法(激勵同仁自我提升語文能力)


9.建構學習環境,包括:

(1)建立「訓練中心」,配置完善教學軟硬體設施與器材。

(2)建構「學習發展中心網站」,推動線上學習。

(3)開發「訓練發展管理資訊系統」,增進訓練管理效率。

(4)成立「中鋼企業大學」,重點培育專業人才,如國際化人才, 金融人才與管理人才。

(5)建構「知識管理平台」,推動建立知識庫、專家人才庫及知識社群。


10.每年 4 月間辦理國內外研修及管理/技術最佳方案(Best Practice)知識分享論壇,由高階主管以身作則,帶領進行知識分享,建立學習型組織;同時安排外界績優公司分享知識管理及創新經驗。




四、績效考核(用)

1.績效評核作業方式:

一年兩次,分為期中與期末考評。年度考核則以期中與期末考評分數平均計算。主管並應於考評前確實作好「晤談」程序,與受考核者共同設定工作重點及績效目標。

再由主管評定各考評項目之「重要性」(以「好重要」或「重要」來區分)、等級(分為傑出、良好、達要求、再加油、待改善五級)及整體表現之「考績分數」及「評語」。

各評核項目並無權重配分,考績分數由主管參酌各考評項目之重要性及等級逕予評定,於電腦上輸入評核資料後,傳送上級主管線上核定。


2.績效考評內容: 

包括工作產出成果、工作過程中投注之心力及行為表現、影響工作成效之個人特質與能力、公司現階段所需核心職能。

主要分為「工作執行成果」及「職務績效分析」(評核項目依主管人員、專業人員、基層及新進人員而各異),首重品德操守及創新改造能力。 


3.考評結果的等次區分為六級,包括: 

(1)優等:九十分以上(不得超過總人數比例10%)。 

(2)甲等(一):八十五分以上不滿九十分。 

(3)甲等(二):八十分以上不滿八十五分。 

(4)乙等:七十分以上不滿八十分 

(5)丙等:六十分以上不滿七十分 

(6)丁等:六十分以下。 


4.考績不佳人員之處理: 

(1)擔任三級以上主管職位者,如連續二年考列乙等以下,或連續三年考列甲等(二)以下,即轉調非主管職位;轉調後職位核定職等較原職位核定職等為低者,予以降等。 

(2)其餘人員如連續二年考列乙等以下,遇最近一次年度調薪時,不予調薪;連續三年考列乙等以下者,予以降等(階),連續四年考列乙等以下者,予以逐年降調、降等(階)。 

(3)考列丙、丁等者,主管應予專案輔導協助改善,每三個月追蹤評估其改善情形。 

(4)考列丁等者,考評分數五十分以上不滿六十分者,予以降等(階);考評分數未滿五十分者,及連續兩年考列丁等者,予以資遣。 


5.每年舉辦「知識管理績優頒獎暨成果發表會」,由董事長親自頒發個人獎、團體獎、和知識社群獎。依資訊科技指標、非資訊科技指標、量化指標與質化指標,授權主管績效考核決策空間,獎項部份分為:個人獎、團體獎、和知識社群獎。影音內容產出,與主管考績連動,因此,所有的一級單位主管需負起推動、執行多媒體知識的創造。實際製作時數,還可額外領取一小時兩百元的獎勵獎金。




五、薪酬獎勵與員工關係管理(留)

1.每年舉行模範勞工表揚,並提供旅遊補助等實質獎勵。


2.勞資籌組中鋼聯合福利委員會,並設置福利組辦理各項員工福利業務,包括社團育樂活動、代辦員工信用貸款、四節代金、生日禮金、結婚補助、新生兒祝賀禮金、子女教育獎助學金、急難照護及補助、會員自強活動、年終摸彩、年終會餐補助及會員彈性福利點數補助及特約商店等。


3.員工參與管道包括:

(1)員工董事以公會法人身分參加中鋼董事會,參與公司治理。

(2)董事長、總經理每周主持與同仁的溝通座談會,聽取各單位代表對經營管理的意見。

(3)定期召開勞資會議(每月)、福利委員會及勞工安全衛生委員會(每兩個月)。

(4)每季召開退休準備金監督委員會。

(5)各廠處內部溝通會議(每二至三月召開,各廠處自行決定)。

(6)定期召開人力資源發展委員會及工會小組會議。

(7)公司內部網站設有董事長信箱,隨時讓同仁反映意見,並即刻予以回應。

(8)經理部門與工會理監事溝通座談會,以每半年舉行一次為原則。


4.年度調薪須視公司營利情形而定,如公司核定下年度可調薪時,則個人調薪幅度依其等第而定,丙等以下不予調薪,調薪幅度高低差距約為2倍以上;又除每月營業有盈餘即時發給之「超額產銷獎金」外,另以「激勵獎金」取代考績獎金,秉持「多賺多分,少賺少分」之原則,激勵員工創造更高盈餘。


5.績效待遇之種類,除了功績俸(功績加薪)外,還有按月支給之超額產銷獎金,以及建立在考核制度上之激勵獎金等二種: 

(1)產銷獎金: 為激勵員工增加生產、降低成本、增加營收、獲取利潤;以個人為發給對象,並以月為計算單位,當月有盈餘時,方得核發獎金。 

<1>當月可獲致之獎金總額不得超過該月基本薪給總額之30%。 

<2>當月獎金前盈餘應先扣除當年度內以前各月之虧損總額。 

(2)激勵獎金: 以單位及個人為發給對象,並於年度累計有盈餘時始發給。 

<1>單位可分配額係由上而下逐級分配,實際分配結果由上一級主管核定。 

<2>個人實際分配金額由「個人基本薪給」、「考績權數」及「單位可分配獎金數」計算得出,個人之考績權數則依考績等第而異。 




六、資料來源

人力規劃(徵):

1.中鋼公司,「經營架構」。


員工招聘(選):

1.林豐盛,2010/04/19,「人力資源管理期末報告」。[PPT]:p9。

2.廖純綺,1999,「中鋼公司人力資源發展成效之探討」。[PDF]:p14。


教育訓練(育):

1.中鋼鋁業,「培育發展」。

2.中鋼公司,「人力發展與管理」。

3.趙立功,2005/11/01,「中鋼公司人力發展創新與實踐」。[PPT]:p8、p10、p19。


績效考核(用):

1.文彥,2009/08/17,「我國民間企業績效管理制度-中鋼」。

2.陳佲志,2012/10/10,「中鋼推動KM打造人才庫」。[DOC]:p7


薪酬獎勵與員工關係管理(留):

1.中鋼鋁業,「員工關係」。

2.中鋼公司,「福利措施」。

3.中鋼公司,「員工參與」。


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