1.
2.員工訓練團隊：
（1）訓練經理：制定餐廳訓練目標和計劃。
（2）訓練協調人：協助訊經理執行 / 追蹤訓練計劃。
（3）訓練員：與員工一對一訓練的執行者。一名訓練者會負責 8 名員工。
3.管理組的訓練團隊：
（1）餐廳經理：制定餐廳管理組的訓練和個人發展計劃。
（2）餐廳管理組：二級副理以上成員協助餐廳經理直接參與訓練計劃的實施和追蹤。
（3）麥當勞訓練部：向各不同層面的管理組進行相關課程的培訓和追蹤。
二、員工招聘（選）
1.面試選才方法主要是STAR模式和OJE測評方法。
STAR 模式：
根據人們過去的具體行為來預測其未來行為並對其能力進行測評。其中S（situation）代表應聘者所面臨的情況；T（task）代表應聘者要承擔的任務；A（action），代表應聘者所采取的行動；R（result）代表應聘者在采取行動後出現的結果。
S 和 T 回答的是某件事件為什麽會發生，A 回答的是當時是如何做，R 回答的是做出某種行動後有怎樣的效果。
OJE 模式：
即崗位測評法。公司會讓覺得合適的應聘者在餐廳工作三天，通過 360 度評估法來對應聘者進行評估，讓員工周圍的人都來參與評估：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？然後做出是否錄用的決策。
2.招募時主要看重以下素質：
（1）熱情的工作態度。
（2）全面的工作能力。
（3）良好的團隊精神。
三、教育訓練（育）
1.成立漢堡大學：提供全方位餐廳經理人所需的管理課程，包含人員管理、行銷、財務、領導管理等課程，幾乎等同於一般MBA的訓練。
2.錄取儲備餐廳經理職位者，將挑戰18個月訓練計畫，在一個超過60人的團隊中成長，領導與管理員工、產品及設備。通過檢定者，可前往國外漢堡大學受訓及升遷為餐廳經理。
3.實施工作輪調，每位員工都有可能轉調至不同的區域或功能部門擔任要職，學習不同工作技巧。
4.每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。
尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞 QSC＆V 黃金準則，QSC＆V 分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。
5.任何員工都可公平晉升，在此前需經過面試，面試合格的人先要做 4 ~ 6 個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加為期 4 ~ 6 個月的 BOC 課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為二級副理。
二級副理為負責餐廳的日常營運，承擔起一部分的管理工作，比如訂貨、計劃、排班、統計等。之後還將參加 5 ~ 6 個月的 BMC（基本管理課程）、 REC（機器維修課程）的培訓。
接著在 8 ~14個月後，如果這名二級副理表現出較強的能力和優秀的工作業績，則可再晉升為一級副理。而一級副理須進行 IOC（中階管理課程）的培訓。
而晉升餐廳經理以後的 AOC（高階管理課程）培訓，則全部由漢堡大學完成。
餐廳經理所接受的課程訓練著重在情境模擬與角色扮演的方式，模擬真實工作環境可能會發生的種種狀況。例如：在教室模擬工作站的情境，讓學生實際超作授課內容，由表演與扮裝訓練創意，或是經由電腦模擬。
6.分級培訓：
幼兒園的課程是最基礎的課程，主要是讓員工學會怎樣讓客戶滿意；小學課程則是讓培訓者學會怎樣去做人員管理；到了中學課程，核心就是學會如何控制成本和幫助銷售；而到到了大學，就是要學會如何帶動管理者成長。
7.員工訓練計劃的實施步驟：
（1）制定訓練需求分析。
（2）排定訓練計劃並與餐廳員工和管理組溝通。
（3）將訓練計劃落實到員工班表中。
（4）訓練員實施訓練計劃並由管理組追蹤。
四、績效考核（用）
1.公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。
2.在培訓評估這一環節，主要有“反應、知識、行為、績效”這四個方面的評估。
反應：在上課結束後，大家對於課程的反應是什麽。評估方式一是透過課程評估表，二是對講師的評估。
知識：漢堡大學上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試。此外，漢堡大學會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。
行為：上課前會先針對學生的只能做一些評估，再請他的同事或者直屬主管做一個評估，然後經過訓練三個月之後，再作一次評估。
績效：每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之後必須執行，執行之後由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練的成果。
3.按月考核輔導：
通過對員工的一個階段的績效進行考核，以發現其行為中與組織價值觀和目標不一致的地方，從而制定計劃來幫助員工改變行為以提高績效，通常是用服務員全體大會、管理會議、組長會議、接待員回憶、訓練員會議和小組會議等會議方式，以及臨時插座會和公告欄等方式與員工及時充分的溝通。
4.公司重視個人工作目標的設定。個人工作目標設定後，就個人的機會點、工作長處與未達成目標等項目，分別進行每月、季、半年的工作檢討，及年度績效評估，進而發展個人訓練發展計畫，並進行薪資的調整。
五、薪酬獎勵與員工關係管理（留）
1.月薪人員工作滿10年將獲得付薪八週的十年特休假，得以利用此一機會自我進修或再學習，為下一個階段做好準備。
2.在各個餐廳中，備有各種筆記本，比如服務員聯絡簿、經理聯絡簿和訓練員聯絡簿等，以使訊息可以更快的在麥當勞各個層次之間流通。
3.薪酬制度實行的是按工作表現支付薪酬的原則，工資標準主要是分為五個等級：傑出、優秀、良好、需要改進、不滿意。至於員工會在哪種等級上獲得工作取決於該員工的上級主管，主管會根據員工的工作表現來確定員工的工資等級。
4.各個餐廳對每一位員工都建立有評價手冊，由每一個店的店長在每年的1月、4月、8月和11月對每一個員工作一次評價，對員工的工作表現定出不同的等級，然後由店鋪經理考察，但最後仍由店長作最後審查。評價的依據是根據不同員工的職位內容，來考察員工完成工作的情況。
5.當績效考核結束後，店長會根據評估的等級來確定員工的工資以及工資增長的百分比，工資增長的百分比會根據每年的情況作適當的調整。
在這裏會有一個最高工資額的問題，因為考慮到大多數情況下在制定工資標準時，工資不會超過本職務工資的最高標準，一旦工資超過了該職位的最高工資，只要是在良好或良好以上，員工仍然可以按照績效考核所應獲得的工資增長，只不過是在該員工的評估百分比上乘以2/3，這種增長將一直持續到該員工獲得提升為止。
6.每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。
舉例來說，每隔一段時間麥當勞就會推出新的促銷活動，麥當勞規定，只要前臺服務員促銷出新產品，那麽，下班後就可以按照管理組的規定拿到相應的獎券。這些獎券可以全部積攢下來，等到月底或年底用來兌換相應價錢的獎品。
7.定期舉辦奧林匹克崗位大賽：
比賽主要分為櫃臺、煎區、炸區以及大堂幾個賽區，內容是關於品質、服務、衛生、訓練和團隊合作等。大賽的目的不是為了評出優劣，而是通過這種形式鼓勵員工不斷提高自己的能力。同時，公司也會從中選拔出有潛力的優秀人才。
8.發展營運合夥加盟系統：
由資深員工依照自己的意願與公司合夥的方式經營加盟店，公司將以股東身分進行監督。
9.發展員工加盟店：
員工可自行出資擁有並經營麥當勞餐廳。
10.公司的福利政策包括：
10年特休、股票選擇權、公司車、海外會議、員工協助計劃、員工諮詢專線。
六、資料來源
人力規劃（徵）：
1.王鵬飛，2010/06/01，「人力資源管理期末報告」。[PPT]：p6。
2.百度文庫，2011/01/12，「麥當勞的培訓體系」。[PPT]：p6、15。
員工招聘（選）：
1.職業經理人，「麥當勞的人力資源標準化管理」。
2.林朝旋，2009/02/21，「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。
3.李香君、藍汶秀、葉純安、王馨儀，2014/01/07，「個案報告 - 麥當勞」。[PPT]：p7。
教育訓練（育）：
1.麥當勞，2013/04/30，「麥當勞「麥向成功第一步」系列徵才活動」。
2.麥當勞，「完善職訓」。
3.自華，2004/05/28，「麥當勞獨特的人力資源管理模式」。
4.林朝旋，2009/02/21，「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。
5.s95320034，2010/04/27，「人力資源管理期末報告─人力資源管理之探討以麥當勞與肯德基為例」。[DOC]：p4。
6.百度文庫，2011/01/12，「麥當勞的培訓體系」。[PPT]：p12。
績效考核（用）：
1.自華，2004/05/28，「麥當勞獨特的人力資源管理模式」。
2.林朝旋，2009/02/21，「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。
3.百度文庫，2013/04/05，「麥當勞的人員承諾」。[DOC]：p2。
薪酬獎勵與員工關係管理（留）：
1.林朝旋，2009/02/21，「充滿活力的麥當勞人力資源管理」。
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