1.
2.每家分店由一位經理和至少二位助理經營管理，經理負責整個商店的運營，助理經理則分別負責耐用商品和非耐用商品的管理；他們又領導著 36 個商品部門經理。
商店經理向地區經理匯報工作，每位地區經理約負責 12 家分店。地區經理又向區域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設 3 ~ 4 位地區經理。
最後，區域副總裁向公司執行副總裁匯報工作。另外還有2位高級副總裁分別負責新店發展和公司財務等。
該套組織結構體系中，各區域副總裁是核心，他們負責整個公司的溝通和運營管理。
3.採取“店中有店”的方法（每個人所負責的區域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理）授權部門經理管理自己的業務，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷售額。在此基礎上，沃爾瑪認為信息共享下的授權才會真正起作用，對於員工來說，所有的資料如經營方式、採購價格、運輸成本和利潤都是透明的，達到有效監督目的。
二、員工招聘（選）
1.針對海外學生及內部高潛力的實習人員，提供美國與中國的兩階段培訓。
2.針對國內 MBA 學生，吸收具有工作經驗的高潛力人才，儲備高階管理層隊伍。
3.針對大專及以上之畢業生，建立多元化的管理層隊伍，儲備中階管理層及專業人才。
4.通過向社會勞動力市場公佈人員需求訊息，採用店面海報、互聯網、報紙廣告等方式發布招聘訊息尋求合適的人才。
5.人力資源部設立了“快速人才通道項目”，將剛畢業不久的大學生以見習生身份招聘到各個部門，並明確告訴他們公司將把他們作為未來領導培養。之後將接受六個月的輪崗培訓，期間人力資源部門會緊密跟踪他們的培訓狀況並定期聽取匯報。
三、教育訓練（育）
1.設置鮮食學院，其中的成員都是經驗豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。
2.開設公開課，幫助員工瞭解跟他們工作有關的其他的技能和知識，提供更好的顧客服務。
3.如果員工表現良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予任何人一試身手的機會，如做經理助理或去協助開設新店等；若幹得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。
4.提供交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。
5.星期六早晨的集會上，沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得，並且對此進行獎勵和表彰，採取利潤分成、獎金、股票認購等辦法充分調動員工的創造力和積極性。
6.最高管理層不直接指導下屬員工怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。
7.各國際公司會在每年的9月份與總公司的國際部共同製定並審核年度培訓計劃。
8.設立沃爾瑪研究院：
不定期地選拔工作優秀、有發展潛力的管理人員，到美國沃爾瑪總部的沃爾瑪研究院接受培訓。主要開設零售學、商場運作及管理、高級領導技術培養等課程，幫助管理人員提高在零售業的管理能力。
在培訓中採用的主要是經驗式培訓，以生動活潑的遊戲和表演為主。
9.90天培訓計劃：
幫助新人適應新環境、接手新工作。公司安排老同事為新人當師傅，幫助他迅速融入新的工作環境。為了衡量幫助的效果、探知新“同事”的適應性，在第30天、60天、90天會對新同事的進步進行考評。
四、績效考核（用）
1.對員工誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核，包括技能和理論兩個部分。
2.主要績效考核形式為年度評估，評估內容包括專業知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務、判斷力、顧客服務、合作性，六個方面。
3.沃爾瑪銷售人員績效考評指標：
工作業績：
（1）銷售額
A 月銷售額 10 萬以上
B 月銷售額在公司排名前 10 位
（2） 銷售收入增加率
A 同上季度相比，銷售收入增加率不低於2%
B 季度銷售收入增加額不低於 1 萬
（3） 客戶數量
A 每月新開發客戶數量為客戶總佔有量的20%
B 客戶保有率為 85%
C 重要客戶（大單）保有量 95%以上
工作能力：
（1）銷售技巧
A 銷售費用率低於費用預算成本
B 銷售費用成本低於同行業水平
C 在銷售中熟練運用公司培訓所學技能
D 對公司作出重大貢獻，受到同事、上級部門的肯定
E 在銷售服務中創新方法，並取得成效，提高了業績
（2）應變能力
A 客戶投訴處理迅速、滿意度高
B 客戶服務滿意都調查中滿意度不低於90%
C 銷售過程中客戶提出過分要求能及時處理，不造成公司名譽、經濟損失
(3）專業知識
A 公司專業知識考評通過率為 100%
B 部門培訓學習效果突出，培訓後業績提高
工作態度：
（1）品德
A 誠實、正視錯誤，在工作總結分析中能反省自己的缺點錯誤不足並及時改正
B 善於溝通，與部門成員相處愉快，無口角、打鬥現像出現
C 激勵同事，不嫉妒他人成就，無勾心鬥角等不良舉報記錄
（二）團隊精神
A 部門合作滿意度調查中滿意度在95%以上
B 部門主管評價等級為良好以上
C 部門整體業績在整個公司中排名前列
（三）敬業精神
A 員工無違反公司製度規定的情況記錄
B 月出勤率100%（重大、特殊情況請假除外）
C 對工作不抱怨、態度積極認真，調查中無跳槽或消極情緒出現
五、薪酬獎勵與員工關係管理（留）
1.每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之後方可聘用。並且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療，治癒後方可返崗。
2.公司將“員工是合夥人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。
（1）利潤分享計劃：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低於１小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為６％。提留後用於購買公司股票。
（2）員工購股計劃：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低１５％的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。
（3）耗損獎勵計劃：對有效控制損耗的分店進行獎勵。
3.以「門戶開放」政策讓員工參與管理。
門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答覆不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。
4.任何一家分店，都會公佈該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，並且不只是向經理及其助理們公佈，而且向每個員工包括計時工和兼職僱員公佈各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。
5.設立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因。
6.公司設有專業人員負責員工關係工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。
7.公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客。
8.區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者，有利於調動各個層次員工的積極性。
9.公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。
10.工資標準由勞資雙方代表談判並簽訂集體合同而成。員工們的工資一般由基本工資和浮動工資組成。
基本工資是根據崗位測評和市場風險確定的相對穩定的報酬。浮動工資包括激勵性工資和福利性津貼。
提高附加福利包括年金計劃、醫療保險、人壽保險、病假工資、信貸協會以及其他職業安全的健康項目。附加福利的基本結構是31%用於休假和休息期間的工資，17%用於社會保障捐款，16%用於醫療保險和人壽保險，14%用於退休年金，8%用於聖誕紅包、建議獎勵和其他獎勵。
六、資料來源
人力規劃（徵）：
1.中科軟件園，2007/04/19，「內控環境的重要性在沃爾瑪成功案例中的論證」。
員工招聘（選）：
1.沃爾瑪，「人才發展計劃」。
2.百度文庫，2010/10/24，「沃爾瑪的人力資源管理」。
教育訓練（育）：
1.MBA智庫百科，「沃爾瑪公司」。
2.職業經理人，「沃爾瑪如何讓員工賣力工作？」。
3.中科軟件園，2007/04/19，「內控環境的重要性在沃爾瑪成功案例中的論證」。
4.百度文庫，2010/10/24，「沃爾瑪的人力資源管理」。
5.謝妍，2013/11/11，「沃爾瑪人力資源綜合案例」。
績效考核（用）：
1.MBA智庫百科，「沃爾瑪公司」。
3.丁倩、肖凱偵、朱園、常雅潔、劉國軍、唐祚右，2011/06/10，「沃爾瑪銷售人員績效考評」。[PDF]：p10、p11。
薪酬獎勵與員工關係管理（留）：
1.MBA智庫百科，「沃爾瑪公司」。
2.職業經理人，「沃爾瑪如何讓員工賣力工作？」。
3.MBA智庫百科，「沃爾瑪企業文化」。
4.百度文庫，2010/10/24，「沃爾瑪的人力資源管理」。
5.徐劍，2011/06/23，「管理案例：沃爾瑪與美國國際人力資源管理模式」。
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