1.HR 經理人不應該只負責或控制與所有員工相關的事務，而是要提供部門主管更有價值的建議。
2.HR 應從單純處理事務性工作，提升為更具策略性的角色，HR 經理人應該參與企業內部策略研討會議，更重要的是以策略夥伴的觀點來提高企業附加價值。
3.HR的未來模式：
（1）變革催生者：由 HR 經理人協助組織領導與促進變革，主要角色包含推動全公司的變革與流程轉換，而非只有與 HR 相關的變革。
（2）意見與服務的提供者：HR 提供部門主管與員工相關的意見與服務，如薪資、福利、招募、訓練與勞工法令等。
（3）規劃與衡量指標：HR 必須發展政策執行之成效評估方法，以衡量 HR 績效並提供企業重要資訊。
（4）策略與政策形成：除了必須清楚瞭解企業策略與 HR 策略的關聯性外，更要制定能產生企業附加價值的人力管理政策。
二、策略與績效
1.實施策略性人力資源管理（SHRM）前須達成兩項目標：
（1）賦予人力資源部門更多的權力與影響力。
（2）總經理必須對 HR 專業有興趣。
2.提升員工團隊運作品質的方法：
（1）推動個人績效管理系統。
（2）提供團隊互動技巧訓練。
（3）由現有團隊的成員負責招募新成員。
（4）由團隊成員處理牢騷不滿與紀律問題。
（5）個別員工達成目標就給予紅利獎勵。
（6）確保上述相關做法能彼此支援。
3.HRM 策略的思考方向：
（1）是否能提出一套完整且流程導向的解釋，來說明為何 HRM 實務可以適切地和企業策略結合？經理人也應知道造成這類關係的原因。
（2）企業策略改變對 HRM 實務的影響能從模式中看出嗎？
（3）HRM 實務面臨的改變是否已適度地考慮勞動力市場？經理人在管理變革時必須負責培養現有或未來員工所需要的職能、價值觀。
（4）HRM 實務上的改變有考慮法律層面嗎？
（5）改變 HRM 實務時，經理人是否檢視和其他實務的衝突情形？
（6）經理人是否檢視變革所帶來的成本與效益？
4.執行策略能力，遠比策略選擇能力對於財務績效的影響更大。
5.HR 系統的策略觀點會影響員工的策略導向，因為當獎酬、人力發展與評估系統是用來鼓勵執行公司策略時，員工的策略觀點便會跟著改進。
6.衡量 HR 策略績效：
（1）HR 導向的日常工作衡量指標。
（2）追蹤無形資產，但不管理無形資產。
（3）以衡量指標為主的管理。
（4）衡量獲利的關係。
7.以人為本的計分卡：
（1）人力資源指標：
員工教育訓練：
- 每名員工的費用支出與天數
- 生涯相關的訓練機會
- 員工導向的課程
員工忠誠度：
- 和業界相比之裁員情形
- 外包影響
- 有益於員工之工作縮減情形
公司對員工的認可：
- 寬度、頻率與一致性
HR 政策的品質：
- 招募獎勵
- 福利
- 詳盡的績效評估與回饋
- 升遷與職涯發展
工作滿意度指標：
- 員工病假天數
- 員工離職率
（2）內部企業家精神指標：
工作結構的彈性：
- 工作結構內容的彈性程度
- 彈性工時與行事曆
組織結構：
- 扁平組織
- 團隊結構盛行
- 分權的決策制定
員工多能：
- 內部輪調
- 跨部門的訓練
創業機會：
- 創新與貢獻的認可程度（獎勵、紅利等）
- 公司內部、團隊與產品階層得利潤分享機會
- 獎酬與個人績效的連結程度
8.開啟公司對員工重視的八個步驟：
（1）高階主管的承諾。
（2）人力發展計畫。
（3）發展多樣化。
（4）訓練。
（5）留住好員工。
（6）工作結構化。
（7）獎勵成功。
（8）宣導以人為本。
三、組織與變革
1.併購模式的三個階段：
階段一：合併前
HR 議題：
- 界定併購原因。
- 組成併購團隊；指派領導者。
- 尋找潛在的併購夥伴。
- 遴選夥伴。
- 規劃如何管理流程。
- 規劃如何從流程中學習。
HR 的含意與行動：
- 必須散播知識與諒解。
- 及時建立領導風格。
- 團隊組成影響成功。
- 系統化與密集的預選與遴選。
- 詳細執行各領域的實地查訪。
- 評估文化。
- 做好規劃以避免日後問題叢生。
- 研擬學習與知識移轉步驟。
階段二：公司整合
HR 議題：
- 挑選整合經理人。
- 設計與成立整合團隊
- 訂定組織結構 / 策略 / 領導風格。
- 留住員工。
- 激勵員工。
- 管理變革流程。
- 向股東溝通。
- 決定 HR 政策與做法。
HR 的含意與行動：
- 選出合適的候選人。
- 團隊設計與成員遴選影響合併與轉換的成敗。
- 溝通為必要措施。
- 決定員工去留問題。
- 建立公司文化、組織結構與 HR 政策與做法。
階段三：團結與評估
HR 議題：
- 團結領導階層與幕僚。
- 評估策略與組織結構。
- 評估文化。
- 評估 HR 政策與做法。
- 評估股東的關心事項。
- 視修訂為必要的過程。
- 從過程中學習。
HR 的含意與行動：
- 推選出領導人與幕僚。
- 建立與評估組織結構。
- 融合後的兩種文化需要評估修訂。
- 列出並滿足所有股東的關心事項。
2.提高變革成功的三個關鍵因素：
（1）有一個清楚的目標。
（2）相信自己擁有達成目標的工具、技能和知識。
（3）相信自己一旦達成目標，所重視的結果將會隨之而來。
四、文化與職場
1.塑造企業文化的兩種方式：
（1）使用資訊科技和測量系統，以清楚呈現行為的後果。
（2）運用獎勵措施，結合個人和組織的利益。
五、管理衝突
1.形成整合式的衝突管理系統的三個階段：
（1）評估：考量受影響的人員、趨勢和衝突成本以及系統內既有的資源和目標。
（2）系統設計：容納所有主要員工的意見，打造易於使用且公平合理的系統。
（3）評量：包含定期評估，以及加入經濟、科系或法律等可能會改變的因素。每個要素都應可以直接辨認，或對照其他公司的狀況設立基準點。
2.一旦員工感到自己的智慧或情緒價值獲得承認時，就會願意坦誠合作並全心奉獻。
3.在公司推行公平程序時，先自問：
（1）我們是否讓員工參與影響他們的決策？
（2）不只是請他們提供意見，還容許他們互相駁斥彼此的想法？
（3）是否說明決策的原因？
（4）為何不採納某些人的意見？
（5）是否清楚地說明新規則？
（6）員工知道公司評量他們的標準、失敗的懲處措施嗎？
（7）目標和里程碑為何？
（8）誰該負責哪件事？
六、技能
1.未來的人力資源管理重心是「關係」的管理。
2.公司應思索人力資源管理角色的轉變：
（1）新水表等行政性質的人資工作可外包或交由會計部門處理。
（2）擁有相關技能的人資主管可創造一個稱為「關係管理」的新部門，雇用適當人選來領導這個功能部門，並授予關係長的頭銜。
（3）人資部門的職責應超越員工關係，並確保組織採用策略性的方法來管理和所有利害關係人的關係。
七、獎酬
1.獎酬計畫的四種形式：
- 薪水或工資。
- 紅利或誘因報酬。
- 福利。
- 正式表揚計畫。
2.經理人在選擇獎酬方式時，應先思考三個問題：
（1）我希望在哪個領域中超越競爭對手或與之並駕齊驅？
（2）什麼是員工認為最有價值的事物？
（3）這些獎酬計畫可以提供員工渴望之價值的效能如何？
回答完後，可建立獎酬和福利計劃並評估這些投資可產生的預期回報。此外，也應該先確認變革的優先順序，再發出實現變革的應用計畫。
3.當獎酬強調機會和績效時，經理人應該將注意力放在衡量和決定使用的時機上。
若獎酬方案與績效相連結，就必須清楚了解衡量方式、目標和標準，以及執行的動力。再者，進度的回饋非常關鍵，因此在從頭到尾的實施期間內，應安排三到五個確認的時點。此外，目標應兼具挑戰性和可達性。
八、招募、甄選和訓練
1.增進自我效能的四項方法：
（1）先安排能很快成功的任務，再提供一些有點難度但仍能成功的任務。
（2）找出和受訓者相似但已經精通該任務或正在受訓的人，以讓訓練者知道努力的方向和課程的目標。
（3）確定個人或團體重視的關鍵人物，找出誰會在受訓者耳邊低語。
（4）設定學習目標。
2.執行人力投資時，在溝通上須格外謹慎。直接了當地告訴員工說公司會贊助他參加一個有助於能力提升的計畫，可能會讓該員工感到羞辱，因此正確的做法是將這些活動和公司價值與策略連結在一起，而且不要透過針對個別員工的形式來介紹這些計畫。
3.切忌有時太過強調組織承諾感的政策可能會施行過度，導致員工在公司中投入了不應該且不可接受的過量時間。
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