<概述>
盛治仁曾任東吳大學教授、政論節目主持人、聽奧總執行長、文建會主委、雲朗觀光集團總經理，此書為盛總對管理經驗的匯總筆記。
書名看似只針對主管階層，不過書中提到的經歷都能透過閱讀歷史書的方式，闔上並思考若今天突然被指派主辦一場聽奧、各部會文化尚不清楚、無前車之鑑可參考的情況下，換做是自己該怎麼做。
<筆記>
1. 處理事情的邏輯：
- 對人：
- 找出哪些人是「利害關係人」，嘗試化敵為友。
- 遇到問題時，可先將問題拋出，傾聽各種想法並讓大家提出各種解法，進而使彼此對最終的解法產生認同感與向心力。
- 事情因某團隊成員而取得初步成功時，應大張旗鼓讓團隊知道；對於暫時的失敗應盡可能以鼓勵代替懲罰。
- 對事：
- 盤點資源，跳出零和競爭思維，找出能雙贏的路。
- 評估最好、最壞的結果，盡可能事先設想執行時可能碰到的難題，確保決策與執行不脫鉤。
- 避免新官上任三把火：先把工作環節想清楚，從建立團隊、彼此互動、互信累積基礎。
- 謀定而後動的三階段：
（1）先自問為何被選為主管、老闆對我的期待是什麼、公司目前的目標是什麼？
（2）找出公司與部門正面對哪些議題，了解目前最需解決的問題
（3）訂立清楚的KPI作為溝通語言，列出未來團隊在哪些時間點該走到哪裡，並透過短中長期檢核點，不斷修正對自己、團隊的期待。
3. 充分授權型主管的應思考如何根據時間建立考核點並檢驗執行成效，以及在何時需要介入處理，避免過度放手。
4. 360度績效評鑑中，主管得到的評價建議只用於與自己過的績效比較，以評估執行效率、團隊激勵、溝通互動的狀況，避免被拿來與其他主管比較，或被其部屬作為報復的工具。
5. 換位思考的練習方式：
（1）公司的整體目標是什麼？
（2）公司對你的部門有什麼期待？
（3）其他部門對你的部門有什麼期待？
（4）回頭檢視部門原有KPI是否達標？現階段有哪些不足？未來可能面對哪些挑戰？
（5）請示老闆意見前，先在心裡猜老闆的答案，再想想自己會怎麼做。聽完老闆的版本後，再比較與自己的版本差異在哪，原因可能是什麼？
6. 溝通時盡力尋找最好的說法，抓準對方最能傾聽的時機，並預想有哪些方式可以更有效地達成目的。
7. 給員工的獎勵應盡可能從「員工的期待」出發，再給予對方超乎預期的回饋。
8. 目標的訂定方式：
先衡量哪些因素會影響公司的未來運作、近期有哪些必須關注的趨勢。其次再分析自己帶領的部門在公司中扮演的角色是什麼、團隊成員的特質、優劣勢為何、哪些因素為阻礙團隊成長等。
最後列出部門的短、中、長期目標，並化成清晰的KPI，依據同仁能盡力達成的成績為基準再往上加5%。
9. 向下溝通時，目的不在於告訴他「這是你該做的事」，而是在溝通過程中，把公司的期待變成同仁真心嚮往的方向。
10. 多數人的管理盲點，是忘了從公司的角度來檢視處理事情的先後順序，以及抓不準節奏，讓專案太早或太晚才動工。建議一開始可把每件事的進步表與甘特圖列出，全部攤開並對照長遠目標，重新排定優先順序。
11. 務必經常檢查行事曆，確認自己是否把多數時間浪費在「緊急但不重要」的事情上，而疏忽「重要但不緊急」的核心事情。若有類似的救火狀況發生，應重新調整管理風格、思考部門的發展方向到整個公司的目標中，有哪些環節出了問題。
12. 必須時時把「部門與公司可能在未來的六個月、一年、三年會面臨什麼挑戰」放在心上。
沒有留言:
張貼留言