【議題致勝：顧客不管但企業必須做對的九件事】讀後感

一. 為顧客，而不是為雇主經營公司

1.對顧客呈現單一面貌。

2.對不同類的顧客採用不同做法。

3.在顧客要求之前就知道它會要求什麼。

4.讓顧客感受一致的服務。

5.讓顧客為自己做更多事。

6.評量顧客真正在乎的事。

7.站在顧客的角度，用百般挑剔的眼光來看待自己，重新設計作業流程。




二. 顧客在乎的是解決方案，不是產品

1.將自己想成是解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者。

2.分辨出你賣的東西和顧客買的東西。

3.採取超越自己和產品的更廣視野，體察顧客的根本難題。

4.了解顧客如何處理你給他們的東西，然後替他們做這些事，或幫他們一起做。

5.根據價值而非成本來定價。




三. 部門不重要，有條有理的流程才重要

1.心頭時常縈繞能為顧客創造價值的流程。

2.確保每個人都知道流程，和他在流程中的角色。

3.指定資深流程總監評量、管理和改善流程。

4.環繞流程調整設備、薪酬和公司結構，創造一個對流程友善的公司。

5.發展團隊合作和分擔責任的企業文化。

6.設立流程會議，才不至於換湯不換藥，讓流程競爭取代部門競爭。

7.用流程的條件管理你做的每件事，使公司變更好。

8.讓流程變成一種生活方式。

9.顧客只在意結果，而結果僅出自端點到端點的流程。




四. 創造力需要協調與紀律

1.善用流程威力，巧妙配置員工的創造力。

2.藉由詳細的流程設計，使創新能夠源源不絕。

3.不要讓任何人試圖說服你創新與流程無法相容。

4.要堅決貫徹紀律與團隊合作。

5.體悟到不是每個人都懂上述道理。




五. 評量是為了提升績效，不是為會計

1.將工作評量與會計脫鉤，讓工作評量成為每位主管工作的一部份。

2.捨棄早先傳承下來的工作評量。

3.發展一個商業模式，把總體目標與能夠控制的具體事項連結在一起。

4.在適當場合，為商業模式的主要作業項目，設定工作評量及績效指標。

5.新設計的工作評量必須客觀、即時、方便計算及易懂。

6.讓正在進行的績效改善，整合進一個以工作評量為基礎的紀律流程。

7.讓事實和工作評量凌駕直覺和主觀意見。




六. 經理人管理靠影響力，不是靠職權

1.揚棄界線分明的事業單位加上主管自治的思想

2.重新定義主管的職責是代表市場、產品或流程，而不是全權控制這些東西。

3.讓主管之間的團隊合作及協力互助成為常態，而不是特例。

4.教導主管將企業整體需要擺在第一。

5.給予獎勵時，團隊表現比個人表現更受重視。

6.以善於鼓舞的領導取代方正拘泥的結構。




七. 把物流通路變成物流社群

1.首要目標是：以最少的成本，為最終顧客創造最大的價值。

2.將物流通路變成是為共同目標一起打拼的社群。

3.善用網路，以便達到共享資訊和精簡交易手續的目的。

4.確信物流社群內的每個參與者，都在做他最拿手的事情。

5.刪除重複的工作，特別是產品的不斷轉賣。

6.做好心理準備，以不因循守舊的方式，重新規範傳統的角色。




八. 拆除公司外牆，創造「互助供應商」

1.藉著重新設計企業間流程，根除現有經常性開支、不必要開銷和庫存問題來源。

2.精簡流程之間的連結，以及與顧客和供應商的連結。

3.調整合作公司原有工作內容，以便每件工作都由做得最好的公司去執行。

4.公司間的協調是透過公開共享彼此的資料。

5.善加利用與互助顧客和互助供應商合作的機會。

6.面對因公司間合作及資訊共享所帶來的深層企業文化挑戰。




九. 用虛擬整合延伸企業的疆界

1.不再視自己是一個自給自足的公司，而是許多一起工作、創造顧客價值公司的一個延伸企業的一部份。

2.以你執行的流程定義你的公司，而不是你所創造的產品或服務。

3.認同和加強表現最好的主要流程。

4.如果其他人有更好的配備去完成你原本做的事，就外包給他。

5.學習與他人緊密合作，而不是只靠自己。

6.要有心理準備，以回到原點的方式，重新思考公司的認同和策略。




十. 化議題為行動

1.領導變革的第一步是公開將自己的可信度家住在變革的成功上。領導應該非常直率和公開承諾清楚的目標，保證若沒把變革努力貫徹到底，財務表現和營運績效就不可能達成。

他們也應該調整和酬賞計畫，包括那些以新策略所需方式作業的人，或是那些有助於使變革成真的人，就會得到明確的獎賞。


2.第二步是承諾所需資源，並保有這些資源不可侵犯，即使面臨預算過程的搶錢大戰。你必須挹注讓首要投資物能夠開動的完整資金。


3.第三步是主管需藉著個人持續參與，表達對變革的承諾。公司上下會敏銳地從領導的行為知道他傳遞的隱含訊息，譬如領導如何分配時間。


4.第四步是領導必須對變革呈現熱情。員工必須相信，一個主要變革是極其重要的，不是只有理性層面的經濟所得而已。


5.最後一步，是盡職的領導要求，而不是請求，員工廣泛參與和投入，讓變革成真，並讓部門經理負責獲得成果。

6.員工必須知道對變革貢獻心力是一定要做的事，不接受任何不做的理由。迅速撤換資深管理團隊中不擁抱變革的團員和不支持的團員，是領導絕對必做的事。