1.不要只問「懂了嗎」
交辦事情給員工時，主管習慣性都會問「懂了嗎？」「我講的你明白了嗎？」等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工，都會反射性地回答「知道」「明白」，因為他們不想當場被主管看扁。詢問部屬「你打算從哪裡著手」「你大概打算用什麼流程去做」會是較好的方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。
交辦事情給員工時，主管習慣性都會問「懂了嗎？」「我講的你明白了嗎？」等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工，都會反射性地回答「知道」「明白」，因為他們不想當場被主管看扁。詢問部屬「你打算從哪裡著手」「你大概打算用什麼流程去做」會是較好的方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。
2.講清楚績效指標與期限
獲得上司授權後，員工必須了解自己必須達成哪些重大目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什麼，以及完成的期限。
獲得上司授權後，員工必須了解自己必須達成哪些重大目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什麼，以及完成的期限。
3.授權後也要聞問
授權後不可就此不聞不問，等著部屬把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動關心員工的執行進度，適時給予「這兒不錯」「那樣可能會更好」之類的提點，才能讓他做得愈來愈穩。如果任務特別需要「準時」，回饋意見時也可以提醒他注意進度與時間。
授權後不可就此不聞不問，等著部屬把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動關心員工的執行進度，適時給予「這兒不錯」「那樣可能會更好」之類的提點，才能讓他做得愈來愈穩。如果任務特別需要「準時」，回饋意見時也可以提醒他注意進度與時間。
4.為下次授權做檢討
一次的授權結束後，主管應找員工討論他這次的表現如何、檢討改進。主管也可以請他描述自覺在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，做為下次再授權（無論同性質事項或其他事項）時的參考。
一次的授權結束後，主管應找員工討論他這次的表現如何、檢討改進。主管也可以請他描述自覺在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，做為下次再授權（無論同性質事項或其他事項）時的參考。
5.授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是「授權」，未必要是什麼大專案、大計畫，才叫授權。尤其對於新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態度，建立他們的自信。
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是「授權」，未必要是什麼大專案、大計畫，才叫授權。尤其對於新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態度，建立他們的自信。
6.先列清單再授權
主管可以先列出自己每天要做哪些事，再根據「不可取代性」及「重要性」，刪去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授權事項清單」。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統、有條理。
主管可以先列出自己每天要做哪些事，再根據「不可取代性」及「重要性」，刪去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授權事項清單」。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統、有條理。
7.授權的限度要清楚明白有些員工會自作主張，擴張自己獲得的授權，做一些超出授權太多的事。因此，最好在授權時就特別釐清「界限」在哪裡，一旦快超線了，他們就該煞車，回到界限以內的空間去活動。
8.找對人
每件事都有不同的「對」的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）、而且有意願做好。你所指定的人，如果經驗多、但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習且躍躍欲試的人適合。
每件事都有不同的「對」的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）、而且有意願做好。你所指定的人，如果經驗多、但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習且躍躍欲試的人適合。
9.授了權就該適度放手
許多主管授權後都還會因為放心不下，而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，覺得「主管根本不信任我」，因而沒有真正感覺到「獲得授權」。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。
許多主管授權後都還會因為放心不下，而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，覺得「主管根本不信任我」，因而沒有真正感覺到「獲得授權」。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。
10.幫員工設想可學習的項目授權也是一種訓練員工成長的方式，因此在授權時，要為員工設想「他能透過我的授權，而在過程中學到什麼」。如果授權做只是因為你忙不過來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權，只能算是「幫主管打雜」。（摘自《問題員工完治寶典》，電腦人文化出版。整理‧撰文／盧懿娟）
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