【從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？】讀後感

一. 設定期望

1.五則當責方程式：

（1）創造較為正面的關係，人們會覺得你對他們是公平的，你承認完整的事情經過，而不只是強調他們做了什麼或沒做什麼。

（2）幫助你在情況出錯時，能夠從經驗中學習，因為你不再將失敗的原因單獨歸罪於別人。

（3）讓完成期望的過程回歸正軌，因為你願意客觀檢視你還能「多做一點」事情，以確保現在與未來的成果。

（4）培養一種文化，讓團隊裡的每一個人都可以跟隨你的腳步，成為解決方案的一部份，而不是問題的一部份。

（5）建立積極的工作環境，其中人們會克盡己力，因為他們覺得受到正確公平的原則所激勵。




二. 形成期望

1.FORM檢查表：

（1）可建構的(Framble): 保證該期望符合目前的願景、策略與業務優先順序。

（2）可達成的(Obtainable): 在目前整個期望鏈的資源與能力限制之下，保證該期望可以達成。

（3）可複述的(Repeatable): 保證該期望在期望鏈裡，可以輕鬆方便地清楚溝通。

（4）可測量的(Measurable): 保證達成期望的進程可追蹤，最終的成效可以測量。




三. 溝通期望

1.為何－何事－何時法則：

（1）為何: 溝通「為何做此事？」、塑造期望。

（2）何事: 使用形成(FORM)檢查表、討論界線、現有支援。

（3）何時: 「幾時交差？」(日期與時間)


＊讓「為何」帶有強制性：談到「何時」時，必須將人們當成單一的個人，說服他們；「何事」與「何時」的完成攸關他們個人。

＊討論「何事」：釐清「何事」的第一步，就是在運用FORM檢查表之後，有效溝通「主要」期望。

＊討論界線：接下來，你必須在事前釐清人們可以做什麼，以及不能做什麼，探討「真正」與「想像中」的界線。這項對話應該要能夠建立信任。

＊討論支援：「何事」的最後一個步驟，是在一開始就必須說明，為了幫助他們達成你的期望，你可以提供哪些支援。

＊確實說明「何時」：每一個主要期望都應該要加上一個「在何時之前」，明訂達成期望的日期與時間。


3.九個提問，實踐「為何－何事－何時」法則：

（1）你有針對此人量身訂做你的訊息嗎？

（2）你是否盡量讓訊息簡單明瞭？

（3）人們是否認為這些訊息誠實坦率，讓人們相信它是貨真價實的，而不只是「公司派的官方說法」？

（4）你是否使它成為一種對話，而不是自言自語？

（5）此人「投入」此一任務的心意有多強？

（6）你是否以策略背景作為它的框架？

（7）你是否使用FORM檢查表溝通期望？

（8）你是否討論過界線與支援？

（9）你是否設定一個明確而合理的截止期限？




四. 檢視期望

1.檢視期望的重點，是要讓人們為他們「做對」的事情當責，而不是「做錯」的部分。


2.LOOK模型：

（1）傾聽(Listen): 提出正確的問題，傾聽心靈與頭腦的聲音。

（2）觀察(Observe): 距離夠近，才能觀察眼前的情況。

（3）具體化(Objectifty): 做出實質的計畫，把你的追蹤動作更為具體化。

（4）了解(Know): 積極投入，了解現況。


3.六個方法，提出正確的問題：

（1）提問時注重議題，而非個人(不做人身攻擊，語氣不帶嘲諷)。

（2）提問是為了幫助人們成功，而非接露他們的失敗。

（3）提問是提出坦誠的問題，為了幫助人們面對「真正的」議題。

（4）創造良好的氛圍，使人們覺得受到尊重，也顯得自己夠專業、成功與任務導向。

（5）避免強調自我中心，否則只會吸引人們去關注提問者，而非手邊的議題。

（6）不會以任何方式貶低或責罵別人（所有關於個人表現的問題都在私下處理）。




五. 激勵動機

1.如果你不給人們一個能讓他們可以全心擁抱的緣由，就沒有什麼能夠真正激勵他們。


2.讓別人加入你的緣由：

（1）定義它: 以故事型態述說緣由，內容包含情節(包括議題、衝突與高潮)、場景(包括時間和地點)，以及角色(有主角和反派角色)。

（2）推銷它: 一位好的「說故事的人」，能夠勸服期望鏈上的人們，使他們「投入」緣由。而且一定要用上相關的「為何問題」。

（3）提倡它: 繼續公開支持緣由，再加上更多支持的證據，強化你的故事，將它一說再說。

（4）慶祝它: 公司肯定進展與成功，不是只有在成功達成目標的最後時刻，而是一路上遇見重要里程碑便公開慶祝。




六. 創造當責

1.面對無法達成的期望，最好的解決方案，就是讓人們走回水平線上，讓他們個人為自己的處境當責，克服障礙，並且自問：「我還能做些什麼，才能把事情做對又做好？」。


2.「以身作則」是影響別人唯一的作法。