【公司賺錢有這麼難嗎：所有創業家相見恨晚的一本書】讀後感

一. 一文不值的事業

1.小公司應做「專門」生意，並聘請那方面的專才


2.公司不要極度仰賴一小群的客戶。單一家客戶的進帳公司營收務必不能超過10%~15%


3.企業如果有一套銷售流程，推銷會更順利，也更容易擁有掌控權。把產品界定清楚，潛在顧客更有可能掏錢購買


4.服務型公司如果都只專注在客製化服務，為客戶解決問題，企業就不會有規模，營運也會受到人才的限制。當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢


5.不要跟自己的公司劃上等號。假如買主覺得你的公司少了你可能就無法運作，那他就不會出最好的價錢


6.把服務視為產品，並把服務說明書寫成產品手冊，大家就會預期要先付錢。把價錢寫進說明書裡，並把「於簽訂協議書時收費」這幾個字加上去，看起來就會更像是有形的產品


7.一旦把服務標準化，就要收頭期款或按進度收費，以創造正向的現金流量周期


8.不要怕推掉案子。把超出專業範圍的工作推掉，證明你對專營事業態度是認真的。你對愈多人說不，需要你的產品或服務的人就愈會找上你


9.花點時間算一算，市場上有機會做成生意的潛在客戶有多少。你要賣掉公司的時候，一定要有這個數字，這樣買主才能估計商機規模


10.收購公司會想要看到營收主軸的運作模式，包括你有多少機會和歷來的成交率，以藉此估計市場潛力。
你要證明說，你對自己的營收主軸瞭若指掌，並能相當準確地預測出，你的銷售機制到了他們手上會表現得如何。
最重要的是，你要證明會銷售商標的人不是只有你一個




二. 內部壓力

1.兩個業務代表永遠好過一個。業務代表多半是喜歡競爭的個性，所以會想辦法勝過對方。找兩個人來可以向買主正明說，你的銷售模式運作得很順暢，而不是只靠一位優秀的業務代表




三. 人選

1.寄送感謝信時，應肯定對方的團隊，而不只是感謝對方一人


2.應聘產品銷售員時，應找擅長銷售實體產品，而不是銷售服務的人，因為他們熟知公司的流程和制度，而且極具目標導向，所以不會答應客戶的要求把產品客製化


3.產品銷售員不能只有一個，因為他們天生喜歡競爭。他們都必須：
（1）熱愛銷售
（2）喜歡產品


4.產品銷售員不會一聽到顧客的需求，就修改公司的產品，他們只能幫手上既有的產品找到定位，藉此滿足顧客的需求


5.不要讓客戶有得選擇，因為他們永遠會要求客製化解決方案




四. 成長的苦澀

1.銷售員每天都要更新當周確認拜會的客戶家數，以及成交的商標案數目


2.在轉型為經營標準化產品的那年，別管損益表，就算那表示你和員工都必須放棄年終獎金也一樣。
只要現金流量保持穩定與強勁，你很快就會再見到獲利


3.在把公司賣掉前，採用標準化產品的模式起碼要過兩年才會反映在財報中


4.評估要以多少錢把公司賣掉時，先問問自己需要多少錢才會覺得獲得財務自由


5.小型服務型企業，一般只會賣到稅前純益的三到四倍左右。務必轉型成「產品型」企業




五. 數字


1.當你到了該建立銷售管理團隊的時候，你可以將故有的銷售員以津貼與業績目標綁在一起，以回報他們的個人績效與忠誠。這可以靠很少的分紅做到，但不要利用入股的方式，容易節外生枝


2.建立針對主管的長期獎勵計畫：你先為主管訂下目標，達成個人目標的就有相對應的獎金。
每年年終發給他們獎金時，同時會另外撥一筆錢到為主管而設的特別基金帳戶裡，金額跟年終獎金一模一樣。

計畫實施三年後開始，他們每一年都可以從基金裡領走三分之一的錢。如此一來，他們的基金每年都會隨著個人績效而增加，但要等到進帳三年後，才能動用這筆額外的錢。
假如他們決定離職，就拿不到三年的額外獎金


3.收購公司會想看到有現成的管理階層，而且這個管理團隊有某種的長期獎勵計畫，足以鼓勵他們在企業被收購後繼續留任




六. 漸入佳境

1.理想上所要找的仲介是，你在他眼中是個有意義的客戶。
在找仲介時，你既不能是他們最大的客戶，也不能是最小的客戶。你要確定他們懂你的行業，最好他們還有經手過一些你那行的併購案


2.對於提議找單一家客戶來洽談的仲介要敬而遠之。務必要讓公司有人搶著買，並且不要被仲介當成用來討好大咖客戶的籌碼




七. 成長的空白支票

1.訂出公司三年的經營計畫時，你要試想有一張空白支票可以給你無窮的資源，而你則要想盡辦法為公司帶來最大與最快的成長。你要為收購者勾勒出你的事業有哪些可能。
記住：把你收購旗下的公司，會有更多的資源，可以讓你加速成長


2.經營計劃書中，把「客戶」（client）全部改成「顧客」（customer）；把「公司」改為「企業」；把「承諾」改成「合約」；不要把今年的財務預測數字稱為「預測」，而是「本年度」。
企業網站上或是和顧客面對面溝通時，要是有任何訊息透露出你過去是服務型企業，就要把它拿掉




八. 知會管理階層

1.不要為了在收購後能留下重要員工，而釋出員工認股權。反之，應該採用簡單的留任獎金制度，等公司賣掉後，再以現金獎勵管理團隊。
把獎金分成兩期以上支付，而且只付給留下來的人，以確保重要人員留任到過渡時期之後




九. 問題

1.收購者的關鍵問題是：「你為什麼要把事業給賣掉？」
買家想聽到的是，你著眼的是事業的未來，而且你想靠他們幫忙來邁向另一個高峰。他們想聽到的是，成交後你本人還會留下來。現階段你可以保持模糊，而不把話說死




十. 終點線

1.公司在實際審查程序後調降出價，是再平常不過的事。他們知道你被逼到了牆角，而且你只有兩種選擇，要不接受降價，要不就拉倒




十一. 實務指南

1.你要應聘的會計師須有協助企業主規劃接班的經驗。根據你所在的課稅轄區，會計師就可以採取稅務規劃策略，讓你在賣掉事業後，所要繳的稅可以降到最低
不要等到有人出價了，才急忙去找會計師


2.提案招標書會把整個行銷業雷同化到無以復加的程度，使企業要拿到合約的唯一辦法，就是成為最廉價的業者


3.假如有人出價要買你的公司，一定要注意文件中營運資本的算法


4.第一步：篩選出具有擴充潛力的產品或服務

擴充必須符合三個標準:
（1）「可傳授」給員工，或是要透過技術來完成的
（2）對顧客「有價值」，才能避免和別人的產品或服務雷同
（3）「可重複」，意即顧客必須一再回頭來買的，這才能確保營收的常續性

先把你所賣的每樣東西都標示在圖表上，再刪除顧客只需購買一次的服務或產品


5.第二步：建立正現金流量循環

若要建立正現金流量循環，你就要先向顧客收取全部或部分的費用，再用它來支付成本－不論是何種產品或服務


6.第三步：僱用銷售團隊

當你創造且包裝好產品或服務，並開始預先收費後，你就要讓自己脫離銷售的行列，好讓你能花時間去賣你的公司


7.第四步：把其他一切全部停售

你要帶領而非跟隨顧客


8.第五步：實施經理人的長期獎勵計畫

你可以利用五-2的方式，或是選擇在公司賣出時，以一次性的特別獎金來「挹注」長期獎勵專戶的獎金。
如此一來，你的重要經理人就會有更強的誘因來幫忙你賣出公司，更重要的是，在售出後留在公司，以領取自己所能分到的紅利


9.第六步：找仲介

假如你的公司營業額不到兩百萬美元，那商務仲介最適合；假如超過兩百萬美元，小而美的購併公司則較適合。

要找一家對你那行有經驗的公司，因為他們已經認識了許多可以來買你事業的潛在買家。也可以找你所認識的創業家中有賣掉事業的過來人推薦

你的仲介應該要懂得賞識你為了事業轉型所做的一切。假如他看不出你跟業界其他服務供應商有什麼不一樣，那就換一家。你的仲介要能看得出來，你所打造的東西很特別，所以理應拿到比較好的價碼


10.第七步：知會管理團隊

發給重要員工一筆單純的成交獎金，在交易底定後提撥到他們的長期獎勵計畫裡。潛在雇主會對此舉有很高的評價


11.第八步：把出價轉變為有約束力的交易

收購者會想要知道下列問題:
（1）你的租約什麼時候到期？內容為何？
（2）你跟顧客及員工是否有彼此同意、簽署完成、日期有效的合約？
（3）你的創意、產品和流程有沒有專利或商標的保護？
（4）你使用的是哪種技術，公司軟體是否仍在有效授權期限？
（5）你的信用貸款有哪些條款規範？
（6）你的應收帳款為何？你有沒有任何逾繳的付款人或賴帳的顧客？
（7）你的事業是否需要營業執照？假如是的話，你的書面資料是否齊備？
（8）你有沒有任何訴訟中的官司？

收購者會耍的手段:
（1）變更行程表: 測試你涉入顧客業務的程度。你必須向他們證明公司就算沒有你也能運作良好
（2）檢視公司前景是否黯淡: 他們可能會要你解釋公司的願景，你在回答這個問題時應該要胸有成竹。此外，他們可能會拿同樣的問題去問你的員工和重要經理人，你必須確定你們的回答都是相同的
（3）請教顧客為什麼要跟你做生意: 他們希望了解顧客是對你的產品、服務或整個公司忠誠，還是只是喜歡你這個人
（4）喬裝顧客: 你的公司帶給陌生人的體驗務必周到穩定，而且你個人要盡量避免親自上陣去招攬或服務首次謀面的顧客