【獲利的魔鬼，就躲在細節裡：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？】讀後感

一. 用利潤的觀點來思考

1.成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。


2.管理利潤的三個關鍵要素：

（1）畫出利潤地圖: 我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤，而不必花費幾年建立作業基礎成本制度？我必須做到多精確？我如何看到公司「水面下」潛藏的獲利在哪裡？

（2）利潤槓桿: 在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼？我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶？

（3）利潤管理流程: 我如何才能夠按優先順序處理改善利潤的機會？哪些方案最快收到成效？我的同事已經達到業績目標時，我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤？誰應該帶頭？


3.你的公司最有利潤的部分，應該用來鎖定及擴充該部分業務的額外開支。別讓不賺錢的業務佔掉不必要的資源。


4.客戶「想要」的東西，通常反映他們目前做生意的方式；而他們「需要」的東西，則會推動他們改變和改善本身的業務。


5.在企業中，如果想要一視同仁，提供所有客戶最好的服務，反而會讓服務品質下降，成本失控。
你必須做出「服務區隔」，為不同的客戶、產品設定不同訂貨週期的流程。


6.根據銷售量、利潤和忠誠度，客戶應分成核心與非核心；根據銷售量、利潤、重要性和可取代性，產品也應分成核心與非核心。


7.供應鏈整合的適當程度應該反映各種因素，包括通路經濟（結合客戶、供應商產品流程的成本結構）、客戶意願和創新能力、忠誠度、以及客戶、供應商策略的配合。


8.在第一線的經理人應該經營公司，主管應該指導底下員工，並且花費同樣多的時間和其他功能部門的對等主管合作，已確定業務的每一個部分都具有生產力和利潤。
副總裁應該指導主管，並且把時間花在根據公司未來三到五年的目標去設想公司的定位和發展計畫。


9.危機前的成功變革管理有四個基礎：

（1）高階經理人必須提出清楚的證據，證明如果沒有改變，危機就會發生。

（2）經理人必須清楚了解「成功」長什麼樣子，因為一家公司只會朝向具體、詳細、可信的新經營之道，以解決舊問題並且創造新優勢。策略性的投資，像是探索和證明新營運方式的有限規模展示，會非常有效。

（3）高階經理人必須支持變革的需要，還有新營運方式的效用。

（4）組織在變革過程中需要一個基地營，這些基地營讓變革容易處理，讓經理人能夠適應新的行事方式，並且讓組織的不同單位能夠跟上變革的步調。


10.龍頭企業表現卓越，是因為不論他們有多好，都渴望變得更好。
他們不只是尋求改變，也會讓自家經理人適應經常性的改變，並且成為管理持續性改變的專家。


11.創造價值的核心，已經從「產品創新」，轉移到以客戶管理和供應鏈管理為中心的「客戶關係創新」。


12.要做出建設性的改變，最有效的方式是把現有的典範說清楚講明白，同時提出更好的替代方式。


13.在精確市場時代，新管理典範要求經理人必須擅長三件事：

（1）客戶管理

（2）供應鏈管理

（3）變革管理

他們必須能夠審視客戶和市場，以發展出針對不同客戶和市場區隔的不同關係路線圖。
有了路線圖後，不同功能領域的經理人還必須擅長合作，並選擇和發展與適當客戶的適當關係。


14.公司策略的三個核心原則：
（1）總想著替客戶創造價值
（2）哪些事情你不該做
（3）你最拿手的是什麼


15.高績效公司的策略兼具了聚焦（focus）和讓各部門能配合（alignment）。


16.「適合」，包含兩個問題：

（1）什麼適合？: 經理人需要用有條不紊的方法評估客戶、產品和交易

（2）適合什麼？: 經理人必須聚焦於公司的商業模式（內部營運流程和公司投入市場的方法）



17.利潤管理流程的三個關鍵：

（1）利潤管理團隊繼續定期檢視客戶和服務的利潤，確定利潤管理已建置到公司中。

（2）公司在客戶層次強化日常的利潤管理。高層銷售團隊設定客戶關係和價格，營運人員管理日常的客戶關係。

（3）公司利用教育訓練，將盈虧損益意識往下推展到基層人員，目標是確定一般銷售和營運人員了解利潤槓桿，而且會處理客戶關係細節。


18.成功利潤地圖的重要起點，在於決定以七十％的準確度來分析利潤。設立太過詳細的作業基礎成本制度，會演變成沒完沒了的辯論。


19.五步驟流程：

（1）建立利潤資料庫: 你需要兩樣東西，一組代表性的客戶交易訂單，一組適用於交易的成本。
想建立交易資料庫，只要選擇一個代表性的期間，並且將交易蒐集載入一個使用標準桌面工具的資料庫程式中。
每一筆交易都應該具有能夠識別客戶和產品、產品營收和成本（產生交易的毛利）的資訊。
按照常識建立成本函數，在建立時，最好使用易於衡量的變數來分配成本。例如，依據交易或訂單分配營運成本。
存貨持有成本可以用經驗法則來處理。運輸成本可以透過根據客戶所在地的簡單決策法則來分配。如果需要業務員親自到顧客那接單的話，銷售費用的部分可以依據訂單來分配。

（2）劃出客戶的利潤地圖: 選擇幾個具有代表性的個別客戶和產品，針對每個客戶和產品，把資料庫中相關的交易蒐集在一起，藉此發展一筆利潤背景資料。
嘗試從每一個關鍵市場的區隔中，選擇一個大客戶和小客戶，並且從每一個關鍵產品系列中，選擇一個動得快和動得慢的產品。
針對每一個客戶，有條理地檢視不同產品的利潤推動因素－營收、利潤和成本。嘗試不同的商業模式配置，例如改變訂貨週期、銷售流程，或是服務區隔。
查看定價，包括價格水準價格機制。變更產品組合並且發展替代計畫，可以增進利潤提供寶貴的槓桿。

（3）對照到整個業務: 再看一看整個業務，能讓你看到顯著的利潤和虧損分布在哪些地方，以及進行你在模式中發現有效用的改變。

（4）建立行動計畫: 識別你公司可以很快採用的少數高成效行動。
首先要快速行動，以確保業務裡高利潤的部分。你一旦完成這一點，就要將資源集中於取得更多這類業務。直到那時才建立流程，以便增進業務中邊際利潤。
若你要推掉不賺錢的生意或客戶，你可以讓他們選擇是要支付更高的價錢還是修正利潤槓桿。在終止該部份的業務之前，告訴客戶你們需要什麼，才能繼續對他們提供服務。

（5）將利潤地圖制度化: 設定至少每六個月重複做利潤地圖分析。


20.經理人在管理庫存和設法排除庫存需求之間面臨抉擇時，應選擇後者才能增加利潤。


21.建立利潤文化：

（1）分店主管必須了解從供應商到貨架的端對端淨利潤，還有每一家分店每一項產品的資本報酬率，光是聚焦於產品的營收和毛利並不足夠。

（2）供應鏈和物流經理人必須知道他們的供應鏈產能，而不只是效率。供應鏈產能包括兩項因素:
<1>將分店中某項產品的淨利做為分子
<2>支援該分店該產品的投資資本(主要是存貨)做為分母

（3）分店營運經理必須看到分店所有產品的淨利和資本投資績效，以及個別分店績效與同級分店群最佳實務的比較。

（4）這些功能性團體的關鍵經理人必須定期聚會，有系統地檢討各分店和產品的績效。他們共同控制所有攸關利潤的要素，必須共同協調，發展出共同計劃來管理和改善獲利。

（5）所有三組都必須使用相同的績效和薪酬標準，也就是淨利和資本報酬率。最後，將這項關鍵的行為推動標準付諸實施。


22.利潤管理流程的關鍵部分：建立一套使各個功能性部門一致的首要利潤衡量標準，這些部門的行動整合在一起，來決定獲利。


23.財務長的職務如今需轉變為利潤長，將基層的利潤管理流程納入自家公司的核心管理活動，這項任務有三個關鍵：

（1）畫利潤地圖

（2）訂流程: 針對利潤管理建立一套持續進行的組織流程和獎勵方案。這項工作的開端，是將利潤地圖資訊整合到全公司的日常任務中。
利潤長必須透過整合的市場規劃，帶領自己的組織憶起面對問題，在這個流程中，業務和行銷加入營運團隊，共同界定一套客戶關係，其中涵蓋了高度整合關係到一般關係，並針對特定關係鎖定客戶。

（3）轉換管理: 引進新的高利潤營收，然後透過適當的定價，將不賺錢的營業額逐步淘汰。你只需要區分優先順序、教育訓練和調整銷售部的薪酬。


24.在經濟衰退時，企業一般的思維是：沉潛休息、暫時把重心放在短期措施上，把傷害降到最低。然而，具洞察力的經理人知道，不景氣反而會製造罕見的大好機會，是大刀闊斧改革的時機。




二. 銷售是為了利潤、別只為業績

1.客戶管理的四個關鍵要素：
（1）利潤管理
（2）客戶關係選擇
（3）關係移轉路徑
（4）客戶規劃


2.業務員的目標依重要性排序為：
（1）確保最有利潤的業務項目
（2）取得更多最有利潤的業務項目
（3）想辦法提升利潤微薄的業務項目
（4）縮減怎麼做也無法賺錢的業務項目


3.企業應該要建立、提供各種與客戶的關係，每階段關係都有清楚、可衡量的利益。
業務員必須了解客戶的情況，善於選擇公司與客戶該建立何種關係。


4.經營銷售關係真正的藝術，是預先了解每階段關係應該在哪裡結束，並且能引導每位客戶進入最有利的關係。


5.有效的客戶計畫應該涵蓋六項關鍵的業務員行動：

（1）擬好客戶個人背景資料: 包括潛在的銷售量、潛在利潤、營運配合度(客服需求)、買家行為、客戶改變的意願、能力和本身歷史。

（2）確認你要追求的客戶: 為採購中心裡的關鍵人物建立個人背景資料，包括有影響力的人。

（3）找出他們的需求

（4）決定開啟每道生意之門的方法: 他們會選擇你的理由是什麼？最引人注目的訴求，或是讓客戶感覺你最懂他的關鍵在哪裡？

（5）以步驟、資源、衡量標準和里程碑，來建立一項行動計畫

（6）建立指導計畫: 高層主管必須建立周密的流程，讓業務員清楚知道，每項客戶互動中需要完成的任務，並且確保這個流程會持續創造出最有利潤的成果。


6.推動利潤的關鍵因素之一，是每筆訂單的利潤。一開始，總經理先減少每位業務員負擔的客戶數目，目標是要迫使業務員深入每家潛力最大的客戶。
為完成這一點，總經理應建立一個客戶背景資料範本，業務員必須使用這個範本，更有系統地了解負責的客戶。在建立客戶背景資料的流程中，業務員要能夠確認決策者是誰、競爭對手是誰和客戶策略，還要想出客戶透策略。


7.利潤管理計畫成功的關鍵因素，在於讓員工看到數字，還能向客戶解釋為什麼。


8.建立最佳實務的七步驟流程：

（1）找出最佳實務: 嘗試訪問你自己的頂尖績效員工，將焦點集中在區域管理、客戶選擇和客戶滲透生命周期等關鍵流程，也要注意像銷售拜訪和後續活動等日常基本是向上。

（2）整理最佳實務: 關鍵是集中在少數可以轉換為可複製流程的高收益活動。
基本面包括簡潔的銷售拜訪，或是和客戶端主管和工程師自在談話的能力等事項；戰略計畫包括一個客戶優先順序流程，以及少數妥善指定的替代性客戶滲透生命週期背景資料。

（3）訓練流程: 將焦點集中在對你的業務員有系統地指導適用公司的最佳實務標準。

（4）指導流程: 業務主管必須在每個階段重要的識別時點，指導業務員。

（5）衡量流程: 要讓標準清楚且具體。

（6）補償流程: 薪酬制度必須與最佳實務流程一致。

（7）不斷改善流程


9.改變高潛力但開發不足的客戶，是增加銷售最快速、確定的方式。


10.好的預測銷售目標應該是: 發現和散播公司本身的最佳實務，並且將這些改善的做法納入預測中，而非持續採用不良做法。


11.銷售目標預測的成功關鍵是部署包含兩個步驟、以潛力為基礎的預測流程：

（1）針對一個地區裡的所有重要客戶，預測客戶潛力而非實際銷售情況。方法是將焦點集中在公司本身的最佳實務－它最高度滲透的客戶，並且了解這些客戶有什麼共同特性。

（2）針對於每一位有重大銷售潛力的客戶，只要估計客戶潛力和實際銷售之間的差異即可。這能為業務員及其經理提供了一個關鍵標準，以衡量業務員將潛在銷售轉變為實際營收的績效。


12.客戶服務必須做到：
（1）做出競爭對手沒做到的關鍵服務。

（2）建立與客戶協同合作的企業文化，使得你們的業務員更接近客戶。

（3）有組織地為了客戶而調整，讓所有部門都能對應客戶的部門建立密切工作關係。

（4）打進競爭對手和客戶之間的市場。

（5）製作更好資訊，用它來提供新服務給客戶。

（6）整合多個部門，對客戶提供單一窗口。


13.如果你銷售創新產品給客戶，擁有更好產品的競爭對手可能會輕易將你逐出。但果你用交互連結的商業流程，把關鍵客戶拉進來參與一種創新的關係，競爭對手就不可能排擠你。


14.供應鏈中必須具備的做法：

（1）選擇客戶方式: 主管要根據客戶的潛在利益、營運配合度、關係程度、改變的意願和能力，仔細篩選和排定優先順序來處理客戶。

（2）與客戶協調技巧: 建立一組涵蓋多重職能的客戶服務團隊，有計畫地發展和重要目標客戶的夥伴關係。一旦這個客戶關係的規劃流程底定，就邀請客戶端主管參加。


15.避免將相關服務視為附屬的利潤中心，你要將相關服務與你的主流產品項目整合，以便為客戶創造最高價值，否則會讓客戶失去對你的信任。


16.相關服務是否會對公司利潤有所貢獻，決定性的考驗在於，相關服務是否是以客戶的營運健全和獲利為考量，而非狹隘地先看對自家利潤貢獻度。




三. 一切營運動作都為了利潤

1.服務差異化矩陣：

（1）策略性客戶: 有意願和能力組成整合是供應鏈夥伴關係的主要客戶。
供應商應和這種策略性客戶發展一個一致、長期的商業策略，通常包括一個針對維持關係、共同長程規劃的三年到五年策略計劃，這層關係應該是有所創新並且包含共擔分險。
此外，公司的供應、需求鏈要完全整合，並建立專屬跨功能團隊，透過客戶的角度來處理商機。

（2）需整合的客戶: 大型客戶，但是通常比策略性客戶小，也比較沒有意願和能力加入供應鏈創新。
供應商和需整合的客戶應該發展一套一致的商業計畫和執行成效計分卡，雙方聯合的商業計畫不會和策略性客戶一樣客製化，計畫的時間範圍較短，但是關係應該是協同合作並互相信任。
公司的供應鏈應該要協調，但不一定要完全整合，供應商應該使用現有的內部流程，來回應整合性客戶的訂單。

（3）新興客戶: 非常創新，而且通常快速成長的小型客戶。
供應商應該提供新興客戶功能卓越並有彈性的服務，服務要有效率而且大致標準化，量身訂製的服務會導致成本失控。然而，如果某些創新可以調整到和較大較多的客戶配合，則應考慮提供。

（4）穩定的客戶: 一般不願意大幅創新的小型客戶。
提供服務項目選單，以及清楚的約定規則。利用這種方式，供應商可以提供可靠、始終一致和節省成本的服務，也能確保雙方的交易效率。


2.發展服務差異化策略的三步驟流程：

（1）了解客戶真實的需求: 花時間在客戶端，觀察產品庫存和使用模式，並且與客戶在適當的訂貨週期上建立共識。

（2）使訂貨週期與客戶關係一致

（3）使你的供應鏈與訂貨週期一致


3.產品流程管理的最大影響力，來自與為數極少的關鍵客戶、在其消費量大的產品上合作。


4.客戶服務是客戶記得的情況。


5.最好的客服衡量標準，要聚焦於實際的客戶經驗、客戶感覺，以及持續的客戶行為，而不是以你公司內部的績效標準來評分。


6.流程成功的關鍵因素：

（1）與業務員一起工作，確定他們對新製造流程感到自在。

（2）薪酬的配合度很重要，要根據對利潤的貢獻敘薪，不只是訂單達成率。

（3）所有被授權改變生產流程的產品經理，都放在相同的薪酬績效標準下，每個人都根據銷售收益(利潤)、訂單達成交貨率受到評量和激勵。

（4）不需要擔心資金問題，因為流程改變的過程中，會因為標準會之類的效率而生出利潤，所以「盡管去做」，產品經理要開發出自己的新製造流程。

（5）以逐漸加強的方式來實施新流程。

（6）供應商的承諾是成敗關鍵：「如果這家供應商不想要這麼做，那就去找另一家。」

（7）信賴你的供應商。


7.物流經理的焦點在於盡量減少營運成本，而且認為客戶訂單是一項假設會發生的事實；供應鏈經理的焦點在於管理公司某項產品流程各層面的獲利。


8.供應鏈主管必須負責供應鏈的產能－監督和共同管理自己轄區內資產的獲利能力及產能，而非只是成本控制。其責任同時包含營收和成本，還有它們如何結合以形成公司的利潤。


9.供應鏈產能是包括庫存等在內的供應鏈資產獲利能力標準，是由資本報酬率（稅後淨利/投入資本）來衡量。


10.提高供應鏈產能的三步驟：

（1）決定誰該負責、誰該參與供應鏈管理。

（2）分析公司的供應鏈產能: 建立一個具有以下特性的模式:
<1>識別庫存，支援哪一項產品、哪一項訂單和哪一位客戶的庫存，都要識別清楚；
<2>接著，識別出每一項這類庫存資產產生的營收和淨利；
<3>結合這些措施，以便為每一項產品、訂單和客戶建立一個有七十％正確率的資本報酬率資料庫。

（3）細節，從經營者帶頭開始:
<1>選擇客戶；
<2>選擇關係(一般關係 vs. 客戶營運夥伴關係)；
<3>選擇銷售流程(面對面 vs. 電話銷售)；
<4>差異化的服務(針對不同的客戶和產品有不同的訂貨週期)；
<5>產品生命週期管理(知道何時何地要停止保有一項處於生命週期末期的產品庫存)；
<6>產品流程管理。


11.從物流轉移到供應鏈管理，需要改變你的觀點：

（1）將你的觀點從狹窄的成本控制，擴展到供應鏈產能。

（2）將你的管理焦點從供應鏈營運，擴展到整體公司活動。

（3）將你的賽場從你本身公司的營運，擴展到一併處理客戶和供應商的營運。


12.要增加供應鏈產能，最可靠的方式，是讓公司的業務員帶進最能配合公司營運能力的生意。
要快速增加銷售，最好的方式，是和你的最佳客戶建立客戶營運夥伴關係。你必須將營運和銷售整合在一起。


13.要整合你的公司，最好的方式是建立一個支配一切的標準－利潤或資本報酬率，讓所有的相關管理者為利潤（而非營收）目標彼此協調，使你公司的利潤最大化。




四. 利潤是什麼？全公司都該知道

1.三個關鍵的典範移轉槓桿點：

（1）如果典範移轉沒有發生，那就為即將發生的危機想個可能的理由。

（2）寫出一套周詳、具體的新典範說明書。

（3）耐心等到適當的時機出現。


2.挑選極有能力和懂創新的小型客戶（或供應商），對他們而言，你會是他們很重視的供應商（或客戶）。


3.一家公司最重要的資產，是願意接受各方意見的企業文化，還有一群藉由思考和實踐來快速學習的管理團隊。


4.在管理變革時，仔細思考三大類變革：

（1）花園: 持續除雜草(赤字的來源)。

（2）沙堡: 策略市場開發。

（3）高山: 大型組織變革。

每一項變革都和其他變革不同，而且需要獨特的管理流程。


5.七個變革流程的原則：

（1）找出基本問題: 公司的政策和核心組織結構，通常會反映公司的歷史，你該從歷史的部分著手。

（2）事先和同事打好關係，不要等到變革流程才開始。

（3）找別人一起作分析: 採用小型團隊，製作一個商業專案，用它來說服大家接受結果。
在大型變革計劃中，一定要讓眾多職位相當的同事共同參與分析。

（4）拿展示用的專案來檢驗: 你可以在公司較小的領域、少數幾個較小型的客戶中嘗試，這樣能讓你發展新的商業流程，而且不會危及到公司的績效。

（5）贏得最後勝利，而非每場戰役。

（6）讓幾項變革計畫同時進行，並且讓這些計畫專注在同個問題的不同層面上。

（7）讓變革持續下去。


6.發展供應商管理流程的三個重要因素：

（1）選擇夥伴的關鍵:
<1>真正的新價值: 這個價值必須由雙方來評量、觀察、均分
<2>互補專長和能力
<3>策略性的配合
<4>合夥意願: 兩方不能有內部組織衝突
<5>執行能力

（2）建立關係: 雙方公司必須了解彼此的業務。

（3）擬定合約: 合約要有一個持續促成創新、互利利潤改善的流程。


7.公司必須明確地重新訓練、重新定位剛獲得晉升的經理人。


8.職務：

（1）經理(執行層主管): 在部門內督導和經營功能領域，他們負責有效執行和改善工作流程，而且通常會要求時限內完成作業。

（2）主任(中高層主管): 為部門主管，他們負責監控部門各項事務的效率和發展進度、重整部門的工作方法並大幅改善，以及與其他部門同等級主管協調以共同改善公司獲利。注意，共同改善不等於共同管理。在此，管理的時間範圍主要是中程的。

（3）副總裁(經營層主管): 負責公司的未來，他們應該將大部分的時間花在和同級主管合作發展、監督改善利潤及更新變革的全面性計畫。這包含預估與了解利潤模式、市場機會和管理成效。
副總裁不應該將焦點集中在按照現狀管理公司，而是應該集中在建立一個全新和更好的公司(如經營方針、策略)，包含密切協調、團隊合作和長遠觀點。


9.確保公司組織效率的三項行動步驟：

（1）拍攝經理人的影片: 首先讓你的經理人列出他們的工作項目，估計花在每一個項目上的時間。其次，讓經理人確實保存幾星期的時間日誌，以查看他們的想法。

（2）重新界定自己的工作: 為每個層級的經理人建立一套新的工作說明書，內容要明確指出，花在管理日常業務和創造改變上的時間比例。

（3）實施嚴格篩選的訓練: 當經理人初獲晉升時，需要公司進行短暫、目標高度明確的介入，以確定他們了解新職位所需要的關鍵變革。


10.建立中階主管卓越性的三個原則：

（1）管對層級

（2）以利潤觀念來管理

（3）從管理變成「教」


11.高階主管首要任務的優先考量，是培養卓越的中階主管。


12.資訊長轉型的兩個領域：

（1）選擇專案: 資訊長必須通曉業務的策略性目標，以及公司可以達成這些目標的替代方法。他必須評估事業單位對變革的態度，包括兩個部分:
<1>決定目前的商業流程有多根深柢固
<2>分析事業單位有多願意和能夠做出業務變革

（2）變革管理: 資訊長必須在三格層級參與:高階管理、營運管理和專案管理。
在高階管理層級，需設立高階主管IT委員會，由高階IT主管和高階營運主管組成的指導委員會。
在營運管理層級，主任級的業務顧問目標是與同等級主管合作，共同瞭解價值機會和變革議題，並且建立連結IT發展和商業變革管理的計畫，去實現IT投資所有的承諾。
在專案管理層級，實作流程必須有兩個平行軌道:軟體部署和訓練。商業變革流程必須在軟體部署之前，經理人必須了解未來的流程願景，並且在做出開發新系統的承諾之前，展開變革流程。


13.領導者是「在他們熱衷的領域裡留下足跡的人」。