【創意CEO：行銷、廣告、媒體、設計的創意管理】讀後感

一. 創意文化

1.創意過程的每一層面，都應去注意客戶與創意者之間的關係

2.問自己以下幾個問題：
（1）如何改變團隊合作模式，好讓每個成員源源不斷產生創意？
（2）如何讓創意人員參與計畫，好驅使他們再創新紀錄？
（3）客戶負責人與創意者之間的工作關係該如何重新界定？
（4）可想出什麼新方法讓客戶參與創意過程？
（5）如何改變整個公司氣氛，以持續成為創意過程的能量與靈感來源？

3.將選定領域裡的不成文規定列個清單。把清單上的規定一一拿出來玩味一翻，打破它們，或者由新規定取代。切記，它們只不過是點子，而且是舊的點子

4.你應該把用來創新的精力，放在不可預知的未來上。真正的創意文化，就意味著冒險

5.論點：
（1）你的公司靠什麼與競爭對手區隔，在所屬領域以什麼方式表現得與眾不同？這一種全然不同的方式可否產生比較創新的點子？
（2）針對重複出現的議題或長期客戶，你可以採用哪些新方法以達到全然不同的結果？
（3）你可以改變哪些內部與外部的例行模式，好為創新點子鋪路？
（4）你應常問自己：一個全新點子是否可以被賦予更激進的形式，足以革新一項產品或某個領域？
（5）新點子往往不是被同事給扼殺，而是被過去曾施行成功、如今已變得根深蒂固的嚴苛組織結構所害




二. 創意團隊領導

1.速成願景機器：
（1）用幾句話描述你對整家公司、單一計畫或自己部門的願景。精煉那些句子，直到出現你願景的絕對本質為止，並採取一種會吸引並激勵人的方式。最後你應該只留下一句話，但如果那張紙仍空空的，或者只列出一些合情合理的聲明或既有計畫，那就重新開始
（2）用一句話想像一個情景，也許是一部短片，描繪你夢想成真的未來願景。你應該以全彩、明亮、正面，以及你想要的方式打造它。現在，問問自己是什麼讓你的願景如此有利並如磁鐵般吸引人。讓夢想成真需要哪些要素？你的願景必須非常具有說服力，才能讓你自己都無可抗拒想盡快落實
（3）現在問你自己，願景一旦落實將產生什麼影響誰可能覺得有問題，或者因此受害、反對，又為了什麼原因？當你發現了可能妨害夢想成真的障礙，那麼得加以調整，針對問題找出原創的解決方案，甚至重新開始

2.你必須一開始就表明創意如何運作，讓創意百花齊放得必備哪些要件

3.不要只想到對客戶產品有好處的點子，這會讓你忽略掉開發原創點子的潛在機會

4.論點：
（1）你必須打造一個格局，讓創意人員在不需要時時懷疑整個系統如何運作的情況下進行試驗。他們可以完全聚焦在各自領域的事，而不必浪費時間和精力找出可以和不可以做的事
（2）如果你的團隊對誰該負責什麼不清不楚，就不可能產生原創點子
（3）創意破壞意指拆解某樣東西，再用原創方式重新拼裝回去
（4）鼓勵團隊拿產品、案子甚至客戶開玩笑。想想負面的東西，說不定可以釋出全新範疇的原創點子
（5）投入真正迷人有趣計畫的創意人員不會去想到金錢，而是老想著自己正在做將在世人心中留下長久回憶的原創計畫




三. 創意團隊

1.對於設計的工作來說，一開始有個任務簡報是有用的

2.能運用的網路資源：
（1）線上點子開發。設計公司可能會發表新容器或一件家具的概念，邀請外人評論，讓有興趣的人加入，一起工作
（2）為客戶線上創新。讓客戶可以更改或改良他們的設計，為產品打造他們自己的廣告，設計他們自己的包裝
（3）線上網路連結。針對目標遠大的案子，你可以將全世界的廣告、設計、音樂、電影或藝術領域的領導專家集結在一起

3.給創意團隊的建議：
（1）創意會議的語與會人數不應超過四人
（2）創意人員通常比較內向，所以小群體將鼓勵他們更自在地思考和說話。人在小群體總是比較有自信
（3）避免讓執行董事參加這類會議，因為他們的主導權威很可能導致只有單一觀點被接受
（4）防止團體趨向「一致」。身為創意總監，你必須樹立榜樣，樂於打破常規，鼓勵各式各樣觀點
（5）利用聯合抵抗共同敵人威脅的做法，將團隊打造成秘密社群，對抗市場領導者、競爭對手
（6）唯有完全信任及共同分擔的氣氛，才能給團隊成員有信心去打破所有規則

4.想激勵團隊，你可以提供不設限的特定獎金

5.你的團隊成員為新產品、宣傳活動或服務發想的創意是否源自他們自己的興趣？每月一、兩次，讓他們自由開創點子

6.釐清團隊的化學效果；
（1）想像你是對手公司的團隊領導，你要怎麼做才能確保參加會議的人不會彼此交頭接耳？列出破壞會議最常見的形式，找出改善會議氣氛的方法
（2）試著眺望未來，想像共同的願景和熱情已經將你的同事打造成夢幻團隊。他們對待彼此的態度是什麼？你如何判定他們擁有共同願景？
（3）如果有人覺得自己在團隊裡的角色不清，你是怎麼做會讓他們變得更沒有安全感，讓他們對自己所處的位置完全混淆困惑？
（4）你知道為什麼你的團隊經常會讓會議進展得那麼慢？試著擬出所有不成文的規定，寫在大家都看得到的地方
（5）你的團隊通常會在沒有外部協助的情況下化解衝突嗎？如果不是，那是什麼阻撓他們？究竟是什麼該改變以確保他們發展出這種能力？
（6）你的團隊知不知道他們在公司的地位？有什麼具體跡象可以給團隊成員參考？公司又以什麼形式對團隊成員表達看法？
（7）外部人士如何知道你某些同事的個人目標與整個團隊的大目標並不相符？讓兩者回歸一致的最快方法是什麼？
（8）你的團隊成員是否曾在討論時隱藏他們的真正意圖？怎麼做會導致人人相互猜忌，讓互動溝通變得完全不可能？
（9）如果其他部門對你們團隊實際在做的事，以及在什麼情況下成效最好都完全摸不著頭緒，將對你的團隊和工作造成什麼影響？
（10）想像一下，從現在起，你的創意會議都會好好組織籌畫，廣告代理必須改變什麼，而誰將從這樣的改變受益最多？
（11）團隊成員對你這個領導者的地位，提出哪一類的意見最具有建設性？
（12）外部人士要如何看到你的團隊可以放輕鬆並在優先事項上取得平衡？你該如何協助你的團隊取得這樣的平衡？

7.論點：
（1）工作環境如何幫助創意避免陷入破壞熱情的情況裡？
（2）如果你決定為了某個特別案子引進外部人士到團隊裡，務必確定他的專長領域與你正在共事的人差距越大越好
（3）想透過群眾外包和集體合作，必須提出足以激勵大家參與並令人振奮的計畫，一個與他們自己、清楚的目標、愛、個人使用和認可相關的主題
（4）可以實施什麼簡單的規則，讓你的同事知道他們將在團隊之間被調動，好維持新鮮感，為老舊點子注入新觀點？
（5）建立內部的創意資料庫，收錄那些不曾用過、被要求或者會被刻意尋覓的點子。將資料庫與過去被拒絕的點子及全新的想像存放在一起，最後變成百寶箱，人們可以在為特定問題找答案時入內挖寶
（6）如果你正在尋求非凡的創意，可以偶爾舉辦自由創作者甄選活動，確保能為特定計畫找到最棒的可能人選
（7）為令人興奮的案子或有趣的客戶召開會議前，務必發出大量通知，而且對所有同事開放。那些會前表現出興趣的人應該在創意開發階段被邀請與會，讓參加會議變成自願性質將有助提升動力和責任感




四. 創意簡報

1.妥善訂定目標，將整個簡報流程的複雜度減少到只剩一個問題，不需任何綜合歸納或專業術語。只有當你將目標化繁為簡到一個簡單句子後，你才可能產生一個快速說服目標族群的清楚訊息
這樣的目標應該記下來，在創意會議中擺在中央位置，讓大家都看到。這能增進清晰感，讓大家的點子朝同一方向移動。簡報上的重要資訊也要在會議中重申，以避免誤解且可能引發新點子。一旦目標明確，隨時可以展開旅程

2.制定目標的七項準則：
（1）妥善訂定的目標總是包括一個專注的主題
（2）不包含任何「以及」
（3）總是採取提問的形式
（4）應該盡可能措辭簡潔
（5）應該非常簡單，連小孩都能理解
（6）如果可能，不應出現外語或專業術語
（7）應該激發創新點子

3.從未計畫準備的時間中抽出最多 30% 為最終目標而妥善措辭是個好習慣

4.持續分析產品、案子和問題，直到你挖到最深層的秘密。像小孩一樣好奇，但對目標保持專注，像個大律師般講究細節

5.拿未來假設和目前實情相互比較，進而衡量需要做什麼改變

6.訂定目標前須考量的三條問題線：
（1）問題是什麼？: 原因是什麼？誰牽涉其中？如果無法解決將有什麼後果？有沒有做了什麼來化解困難？
（2）目標是什麼？: 做簡報時，要牢牢抓住這個主題，確定每個問題都讓你更進一步去訂定清楚目標。目標是什麼，有沒有一個以上的目標？如果有，你該先處理哪個？可以用更多具體的細節描述計畫？如果中心目標無法達成，有沒有替代方案？在目標背後是否有隱藏動機？如何得知目標其實已經達到了？
（3）資訊是基於事實還是假設？

7.創意產業的基本任務是想出對目標族群有強烈訴求的點子，未必是針對自己的部門或甚至是顧客

8.設計必須從產品目標衍生而來。別讓設計取代點子，這會產生精心製作的幻覺，而掩蓋了沒有清楚目標的事實

9.如果客戶已經將簡報擺放在一起並設定策略，那麼他們應該與廣告代理合作打造一個或更多清楚的目標。這些目標應該用簡單直接的方式定義。
之後，客戶應該為制定的目標簽名背書，表示為策略共同負責，也表示該目標與所有參與者緊密相連，以防有人推卸責任。
到了最後提案階段，對稍早鎖定目標表示同意的那個人也應該一起選擇點子

10.論點：
（1）如果你一開始就設定好客戶所需的創意等級，就能為團隊省下很多時間、金錢和不安的壓力
（2）如果你想發現問題並了解它們，不妨好好傾聽目標族群
（3）在與客戶召開的簡報會議上，你如何判定他們提供的訊息是事實還是推測？一開始有越多未經證明的假設，越可能衍生出錯誤和糟糕的決定
（4）你無法老是從直接接觸目標族群來得到最佳素材。如果你想觸及較有風險的主題底層，最好把腳滑進消費者的鞋子。幫自己發掘他們的想法和感受，還有他們如何過生活
（5）身為創意人員，你必須從顧客購買產品的那一刻到使用產品一路跟隨，你將理解是什麼讓產品和顧客的關係一拍即合
（6）你應總是把相關的目標族群放在心上，而不要時時刻刻都想取悅所有人




五. 創意過程

1.創意的流程：
（1）首次客戶簡報
（2）確認問題並分析
（3）訂定目標和策略
（4）研究與知識管理
（5）收集原始素材
（6）發展點子
（7）初步提案
（8）評估點子
（9）最終提案
（10）執行

2.點子之所以特別，往往是靠著開發者獨一無二的創意。如果你試圖逼迫那個開發點子的人用標準方法工作，那你就只能得到標準結果

3.把客戶納入創意管理過程，他們便可知道需要多少時間

4.只有在一個時點上可以避免時間壓力，就是在案子ㄤ開始時。這是你與客戶設定時間表的唯一機會

5.第一個創意會議的目的不該是腦力激盪，而是收集原始素材。收集的原始素材務必以原形呈現，如：片段、選項、建議、方法、可能性–其中沒有辦樣東西可拿去做現實測試。
這些初步點子都可能含有偉大的種子，但必須有機會在第一次會議中存活。在第一個階段，你們可以很自由地發想初步點子，從中挖掘這種有趣的可能；第二階段，你們得將這些片段一一放到顯微鏡底下，衡量利弊，直到逐漸構起可用方案的基礎為止

6.準備「搜尋欄」有助於激發創造力。搜尋欄與案子的實際內容無關，但可能會激發令人振奮的新點子。搜尋欄的關鍵在於哪些無關的圖像最能啟動創意思維，而為了這個理由，必須充分研究並準備材料。別一下子就給團隊所有驚奇，要在每個搜尋欄之間留些間隔

7.不要一開始就想提出完美的解決方案。提出越多的點子，找到好點子的機率就越大，團隊越能簡單客觀評估點子好壞，就不會拼命捍衛自己的「寶貝」點子

8.提升點子存活機會的訣竅：
（1）用兩句話描述點子
（2）用三句話寫下點子
（3）用幾筆畫描繪點子
（4）像地圖把點子繪製出來
（5）把點子製成模型或原型，變得具體可觸摸

9.將想到的點子寫在事先準備好「點子表」上。由負責為特定案子遴選團隊的人記錄。然後再進一步處理或評估記錄下來的原始素材，交由其他團隊加工。
點子表應該留點空間畫圖，並在上方寫下會議名稱。點子表內應劃分為三大類：有用的、需加工的、無用的

10.為了在原始素材階段開創更多創意自由，你應保留某些資訊。別告訴團隊你打算解決的棘手問題，只有當他們想出一大堆初步點子，才給他們關於真實目標的其他資訊。
接下來團隊可以回頭看看收集到的片段訊息，然後將相關部分擺在一起，開創出值得發展的第一個概念。但有件事很重要，第一步就是，不該給他們可能限制思考範圍、喚起他們既有知識和經驗的資訊

11.讓知識泉源不斷噴湧的方法：
（1）讓知識經濟人成為團隊的永久配置
（2）邀請其他領域的專家
（3）建立資料庫
（4）建置自己的內部圖書館
（5）與不同領域的公司合作
（6）合併採用客戶的知識
（7）使用市場和意見調查研究
（8）聘請外部顧問

12.你可能一開始便發現某個點子行不通，與其將點子丟棄銷毀，不如先問問自己：如果這點子基於種種原因行不通，碰到的問題可能開啟哪些新機會？先別批判，先向團隊說出你的答案，激發新方法

13.想想點子不夠格被考慮的問題。試著問問需做哪些改變才能解決問題，解救可能被丟棄的點子。不要只侷限在單一解決方案哩，而是發現越多方案越好，盡量擴大解救點子的機會。與其批判，不如向同事說出你的答案，當作是替代方案

14.評估點子的準則：
（1）這個點子符合我們的價值和品牌嗎？
（2）它可以在限定時間內完成嗎？
（3）它真是原創的嗎？
（4）它是讀一無二而且確定是我們的嗎？
（5）它在預算之內？
（6）它符合目標族群的需求？
（7）它與我們的長程策略目標吻合？
（8）它容易理解嗎？
（9）它會增加價值或可能的用途？
（10）它是否投入情感？
（11）它可行嗎？

15.透過不同族群的觀點評估點子好壞：
（1）依目標族群的觀點，這個點子看起來怎麼樣？
（2）從客戶觀點看，這個點子如何？
（3）點子與產品相關的價值何在？
（4）點子與競爭相關的價值是什麼？
（5）從創意團隊的觀點來看，這個點子有什麼意義？
（6）點子對品牌有什麼影響？

16.點子本身得有本事贏得客戶熱情回應，當他們看到它，應該立即擦出火花

6.論點：
（1）時間壓力往往迫使每個人各自全神貫注追趕交件期限，導致整個團隊無法一起工作
（2）如果你想讓獨特點子在原始素材階段存活下來，最好盡快加以鞏固，找出弱點並討論，但務必在結束批評時加上一句：我們該如何解決問題？
（3）如果客戶堅持創新，初步提案是他們達到目的最好的機會。這項挑戰在於發展出可克服點子弱點和缺點的可行方案