【X創新：企業逆轉勝的創新獲利密碼】讀後感

一. 活在 X 問題的世界

1.創新「成效」應是你的目標，而非創新「數量」。成效來自你能清楚了解想要達成的營業目標和希望追求的機會，進而精挑細選出想要發展的特定創新

2.競爭對手的範圍涵蓋誰有類似你的能力、誰在滿足客戶需求，即便他們來自傳統上截然不同的市場

3.小心過度以客戶群來定義自己，最好是用顧客需求來思考，觀察這些需求（以及相關的行為和態度）如何轉換到其他顧客身上

4.應從全面的觀點來看待你的產品使用體驗，不要從較功能觀點的角度來看

5.顧客體驗永遠是你永保競爭優勢的沃土，如果你的差異化難以複製，便能吸引新客戶，或讓產品接觸到以前對你不感興趣的人，並透過持續不懈地解決顧客未被滿足的需求和欲望，建立起品牌忠誠度

6.應開發的是全面性的系統，而非單一功能的產品

7.開發對的產品，比第一個開發產品來得更好




二. X 創新架構

1.X 創新架構包含四個方法：融入、匯整、多元、適應

2.企業的核心競爭力：提供客戶好處、競爭對手看不到且很難模仿、可廣泛應用到許多產品和市場上




三. 融入

1.企業應偏好獲取與客戶敞開心胸聊天或對產品質化評估的軟資料，而不應偏好硬資料，如市調公司和分析師提供的報告。企業也不應過於專注在眼前的業務上–提供類似產品給老顧客。邊陲地帶才會有新興機會

2.你應盡可能讓自己擁有多元化洞見，範圍愈廣愈好，如客戶、競爭對手、互補者、對比、品牌、組織工具箱、技術、業務與零售、趨勢

3.你必須有背景多元的團隊，才能對多元化洞見分析，如工程、行銷、設計、銷售、商業等背景。所有參與者都應該盡可能熟悉這個研究的每個向量，也應該參與其專業之外其他向量的分析，如工程師可以研究行銷數據，反之亦然。別讓人只埋頭研究自己的專業領域。即便團隊必須分成小組，也要讓不同訓練背景的人相互搭配

4.融入工具：
（1）顧客融入法: 你應讓不同類型的人(如使用者、買家、服務中心和電話客服人員、銷售業務、對購買決策有影響力的人、組裝產品或拆解產品以供回收的工人等)參與底下所有的方法:
<1>民族誌: 登門拜訪客戶，以便了解使用者的周邊資訊。一組由兩到三個研究員執行。「所有」來自不同背景的同仁都應該參與幾場訪談，至少可以當觀察員，好讓每個人都對顧客的生活和需求獲得第一手的體驗
<2>日誌: 讓參與者寫一週或是更久的日誌，捕捉每天(甚至每小時)的活動、感受
<3>顧客協同合作: 產品在經歷開發過程時，就要讓顧客參與。你可以開個「設計參與會議」，邀請客戶來試用仍在草模或是手稿階段的概念，讓他們自行移動組合各個元件，或是利用零組件來打造自己理想中的產品

（2）可用性測試: 盡早用漸進的方法進行使用者測試，不要等到流程末期才執行

（3）競爭融入法: 首先找出競爭對手有誰，問自己以下問題:
<1>哪些企業擁有類似的能力工具箱和知識技能，可能會進軍你的領域？
<2>企業可否採用低成本手法，降低或提升其在供應鏈或價值鏈的地位？在供應鏈或價值鏈的其他地方是否有你能夠動搖的公司？
<3>哪些公司解決的需求跟你的產品一樣或類似，即便嚴格來說，他們並非和你在相同市場中？

你不能光看網站和在店家把玩，來分析競爭商品。你必須買這些產品，用終端客戶的購買方式來買。購買服務一次，用上幾個月，完整了解從頭到尾的體驗，你才會知道競爭對手成功的「細膩」理由。此外，你也應該使用你正在開發的產品

（4）互補者融入法: 找出互補者有誰，問自己以下問題:
<1>這些互補產品的製造商擁有怎樣的能力工具箱？是否有風險會直接擴展到你的領域，成為競爭對手？是否能在價值鏈中搶占一個位子，威脅你的地位？
<2>互補產品解決的需求是否跟你的產品類似？這些產品是否經由調整後即可辦到？你的產品經由調整後，是否也能滿足互補產品所解決的需求？
<3>這些產品是否來自看似毫無關聯的類別，卻正在或可能用來滿足顧客需求，就像你的產品？

你也應採競爭融入法的方式，親自使用

（5）對比融入法: 對比並非直接競爭的對手，而是可供比擬的案例

（6）組織融入法: 向「內」省思，包括公司的價值觀、目標和策略、如何度量成功(隱性和顯性的成功)、對風險變化的容忍度、產品線和能力、過去解決類似問題的努力、技術、智慧財產權、可用的產品概念等。這些要素即構成了組織工具箱

（7）品牌融入法: 向「外」省思，包括你希望傳遞給顧客的人格特質是什麼？你希望他們如何看待你？你的品牌是否定義清楚，在組織內部廣為了解？

（8）銷售與零售融入法: 花些時間在零售環境觀察，你可以假裝是顧客，緊隨真正顧客，詢問他們會如何做決定，攔截在架前思索的顧客，與業務人員訪談，參加業務人員訓練課程，以及與店內買家交談等。
如果你直接銷售或是透過非零售商的管道銷售，就親自訪談與觀察買主的購買過程。他們碰上什麼障礙？支持他們需求和設想他們問題或擔憂的過程是如何？有效解決這些問題的流程又是什麼？

5.你必須將從所有向量研究得到的資訊、想法，寫在立可貼上，而不要再從電腦上觀看。這會幫助你更容易搬移、記憶

6.多向量資訊在合成過程中，應把重心放在了解顧客對購買、使用、共同生活的產品的期望為何。產品會如何融入生活，協助顧客完成事情，推動新的活動和生活方式？產品對使用者自我形象、社會和家庭關係又有何貢獻？

7.為了對需求更細膩的思考，應分為兩大類：
（1）功能需求: 伴隨顧客期望產品達成目標和相關性能的需求。哪些功利目的是顧客想要完成的？哪些效能問題必須解決？
（2）體驗需求: 因容易使用和使用品質而產生的需求。這項產品有多容易了解如何使用，是否達到期望的效能水準呢？這項產品讓顧客覺得如何？在使用時或非使用時又對他人傳達怎樣的地位形象？




四. 匯整

1.顧客旅程圖：從客戶的觀點看事情，表示客戶與企業互動所經歷的每個階段:
（1）互動: 當顧客一有了特定需求並尋找解決方案，看到你的產品或類似產品激起了他們的興趣(看到廣告、產品，或聽到別人談論)，互動就開始了
（2）購買: 即購買流程，不論是在實體店面或是線上購物
（3）使用
（4）分享
（5）完成: 如成為常客、丟棄或回收產品等

隨著新資料不斷湧入，在融入的過程中應重複查看旅程圖，因為這可能會帶來新的調查方向，及時修正假設和概念

2.觀察顧客旅程圖中針對每個階段的有用題目：
（1）動機: 顧客在這個階段的目標是什麼？
（2）活動: 顧客在這個階段做些什麼事？
（3）問題: 顧客的問題或關切的事是什麼？
（4）障礙: 是什麼阻擋顧客進入下一階段？

3.接觸點矩陣：從企業角度來看如何支援顧客在每個階段的需求。建立在顧客旅程圖之上，每個階段都包含四個接觸點:
（1）產品: 硬體、軟體、服務
（2）互動: 雙向的互動，可能發生在面對面、電話上，或是虛擬世界
（3）訊息: 單向的溝通，包含品牌、行銷輔助物、使用者手冊、廣告、包裝等
（4）環境: 產品被看到或使用的地方，如零售商店、朋友家中、電視產品置入行銷、活動或秀展等

4.善用顧客旅程的了解，將創新努力集中在相關的接觸點上，形塑全新產品的概念，目標是創造裡外一致的體驗。看看每個元素，問自己：
（1）這些接觸點是否關注到顧客的動機，回答了他們的問題或消除他們的疑慮？它們對你的目標客戶，不論新手或專家是否都一樣有效？
（2）這些接觸點是否解決了顧客未滿足的需求，不論是功能還是體驗需求？是否還有些未言明的需求，是你或競爭對手都尚未解決的？
（3）這些接觸點是否都用同樣的語調、相同訊息，甚至是同樣字眼來跟顧客溝通？你的品牌是否被有效清楚地溝通？
（4）從一個階段到另個階段的旅程流動中，是否出現中斷現象，可能導致顧客流失，或是讓既有客戶很不滿意(也許產品退貨代價很高，或是客服熱線不斷)？
（5）這些接觸點是否能讓你與競爭對手差異化，有助保留住客戶？

5.生態系：所有要素如何能攜手合作，提供顧客實際使用的「功能」。在創造全新生態體系時，你應關心下列問題:
（1）生態系的目標是什麼？: 從較高的層次來看，生態體系打算怎麼做？需要怎樣的要素才能辦到？你需要自己擁有生態體系的每個部分，還是可以劃下特定區塊，剩下部分由他人填補？生態體系可以分階段建立嗎？或者它是相互依存的，因此得一次就建立起來？
（2）生態體系如何影響接觸點？: 生態體系的功能性能力，如何影響特定接觸點的體驗品質？
（3）他山之石有何可借鏡之處？: 競爭對手如何打造生態體系？其他產業的企業有哪些他山之石可供借鏡？你應特別留意企業如何選擇特別發展某些要素(硬體、軟體、服務)，以及哪些要素是他們自行開發，或是與合作夥伴共同開發。你是否有方法能採取不同的行動方針，讓你能用更好方式滿足顧客未被滿足的需求，或是創造成本和未來開發的效益？你是否能充分利用向來被顧客忽略，潛力尚未充分開發的科技或合作夥伴？

6.當你已經有個生態體系，而你正在尋求讓匯整更有效的方法，你應自問：
（1）哪些要素是針對哪些接觸點？又如何形成接觸點矩陣分析中會看到的問題和機會？
（2）依據顧客需求、競爭分析、策略因素來看，哪些功能是你需要合作夥伴在其要素中推動的？
（3）在終端產品上，你的合作夥伴應該被顧客看到嗎？有時第三方的生態體系元素會造成困擾
（4）你是否會因為解決客戶應對要素或是非客戶應對要素，而獲益更多呢？
（5）是否有機會擴展你的能力，從這個類別跨入另個類別呢？
（6）是否有機會延伸你的觸角，讓自己擁有某個目前是由合作夥伴提供的要素？




五. 多元

1.多元的第一步就是要了解你想「從哪裡」開始推動多元化。為此，你得清楚了解自己的業務領域

2.在思考組織工具箱能力推動多元時，你應自問：
（1）目前的工具箱是否限制了你可滿足的客戶需求？相反的，你的工具箱是否有哪些智慧財產可讓你滿足目前尚未被滿足的需求？
（2）你的核心洞察是否指向未表明和滿足的需求，或是新產品、市場，或是體驗機會，是你可以滿足的？
（3）你的品牌是否有必要的延伸，獲得授權將觸角擴展到想要的方向(客戶是否會認為這種做法很可靠呢)？
（4）是否有其他產品類型，是你的能力、產品、技術或智慧財產可以發揮應用的？
（5）是否有過去「失敗」的產品、概念、技術或是實驗，可以在新的時空背景下起死回生呢？

3.在思考互補產品多元化時，你應自問：
（1）客戶在用你的產品時，是否也同時用其他你也可以生產的產品，或是將功能整合到你的產品中？
（2）是否有鄰近的市場，你認為是不同市場，顧客卻認為是同樣市場？或者，鄰近市場是否有產品可受惠於跨越市場界線的整合，讓產品效益能更優異？
（3）你的品牌是否有足夠拉力，獲得授權將觸角擴展到想要的方向(客戶是否認為這種做法很可靠)？
（4）你的核心洞察是否引導你看到市場機會？
（5）是否有其他產品類型，是你的能力、品牌、技術或智慧財產可以發揮應用的呢？
（6）是否有新興社會、文化、使用行為、購買模式，或是經濟趨勢，正在創造擴張業務的大好良機？

4.考慮進行多元生態體系時，你應自問：
（1）客戶是否有些為滿足的需求，是因為生態體系的落差而造成？或者，這些需求是否可以透過擴充生態體系的能力來滿足呢？
（2）接觸點矩陣是否有漏洞，或是矩陣中有些問題是因為生態體系的元素所造成？是否有你應該爭取更多所有權的領域呢？
（3）關於一個理想的生態體系應該看起來像什麼樣子，你的核心洞見是否對客戶需求有粗略的理解，告訴你更多答案？
（4）是否有其他產品跟你的產品同步被使用，你應該也能自行生產，或是將其功能整合到你的產品中？
（5）是否有其他產品跟你的產品無關，卻在同樣情境中被使用？
（6）有些新的能力是否應該在公司內部有機會發展，還是應該從外界買來？




六. 策略

1.對於創新，你應播下種子，而非森林。創造種子不需消耗很多資源，且很容易就散播開來。對抱持很高期望的計劃來說，這是個降低風險的方式

2.創新種子包括：
（1）圖解
（2）試算表: 是種產品原型，應該與新興概念同步反覆執行，以確保商業案例和產品彼此調整配合
（3）紙製產品原型: 將每個畫面很快畫在不同的紙上，然後再將畫面推疊起來。一種測試手法是夾子夾住一疊紙的上方，讓紙像動畫般翻頁，在放在實體檯子上，模仿真實的螢幕。使用者可以嘗試不同序列的畫面，再提出回饋意見
（4）實體模型或是原型: 模型是看起來像是真實物體；原型是操作起來像真實產品，但長得完全不像
（5）螢幕上的原型: 為了評估軟體和以螢幕為主的設備，螢幕上的原型可以是「點閱型」的示範(只要點擊，螢幕畫面就會立刻帶你到另個畫面，像ppt一樣)，或是更細膩的互動展示，讓使用者自己選擇路徑
（6）概念影片: 說明使用情境和價值主張的敘事影片
（7）局部市場測試: 限量生產，針對少數人口進行測試
（8）快速跟進者

3.根本的問題不是「我們得做哪種模型、原型、模擬？」，而是「我們想要創造出怎樣的互動？」

4.讓客戶、員工把玩原型來說出他們想要的東西，比讓他們列舉要求來得容易

5.原型應該要有魅力，才能吸引擁有讓產品變得更好的有趣想法的人

6.評估落差和策略時機的做法：
（1）根據顧客和競爭融入結果，確認出功能和體驗成效的衡量指標。利用洞見深入瞭解未被滿足和表達的需求，找到體驗成效還少了哪些層面，這將讓你有個指標，了解你的產品(以及競爭對手的產品)離「夠好」還有多遠。可用性測試將提供一些具體資料，來比較不同產品的體驗評比
（2）使用產品原型以激勵體驗成效，將其提升到目前產品無法達到的新水準(因為技術、價錢或其他限制的關係)，看看是否有個轉捩點，讓既有和潛在客戶都會突然感到興奮不已，認可產品的價值。測試幾種不同的使用情境和能力，來滿足那些未被滿足的需求，還有得用不同方式整合生態體系才能創造出的體驗
（3）追蹤目前的客戶群，並與可取得的全部市場做比較，從而找出該產品類別是否準備進入更為主流市場的信號
（4）如果你有足夠的歷史資料，找尋過去類似的事件，以及哪個產品類別多快演進
（5）持續與供應鏈和生態體系中其他公司保持聯繫，才能看到他們看到哪些趨勢和需求
（6）觀察經歷了類似轉型、可以比較的產品類別，從中汲取教訓




七. 組織

1.你不需要將組織架構設計成讓電子郵件直接寄給產品開發團隊，而是要關心顧客意見的產品開發團隊主動去要這些電子郵件

2.在單一的合作空間中，利用實體的東西，例如立可貼和白板等，處理大量的資訊，會帶來很高的價值。此外，距離也會影響到成效，然而你不必靠科技做為媒介

3.給員工紅利，應是依據你們達到創新目標的成績有多好，達到環境及社區服務目標的成效有多好，而不是只根據獲利來分派紅利