【Mr. Jamie網路創業七堂課】讀後感

1.創業成功之道，就是讓「客戶取得成本」小於「客戶產生的價值」


2.提高LTV的方法，就是讓你的產品更好，讓客戶願意負更多的錢，來消費更多次。而壓低CPA的方法，則是拼命的最佳化你的客戶取得方式，如果覺得關鍵字廣告太貴，可以試試病毒化的社群媒體行銷


3.Hacker創業的10條實作創業心法：
（1）問「為什麼不能」，而不是「可不可以」
（2）問別人「為什麼成功」，而不是「有多麼成功」
（3）評估「為什麼他們會失敗」，而不是「他們太笨」
（4）「測試」界線，而不是「接受」界線
（5）「人」也是一種系統
（6）Hack自己
（7）邀請別人來Hack你：讓對手盡量發掘你的漏洞，好讓你能迅速地補起來
（8）永無止境的追求效率
（9）對任何事情充滿關心、好奇
（10）試圖影響你身邊的人


4.創業最重要的，不是技術、不是產品、不是行銷、不是人才，而是「堅持」


5.Feross學到的教訓：
（1）沒有人知道自己在幹嘛、會有什麼後果
（2）不用執著於「成功」創業家的話，誰願意承認自己當初也不知道自己在幹嘛呢？
（3）你沒辦法預測什麼會成功
（4）你可以創造命運
（5）不用跟其他人比較


6.當你放開心胸，後退一步，讓這個世界自己來找你，因為你必須考慮所有的選擇，當然更能抓住機會。也因為你沒有既定的答案，所以不管發生什麼事，都會覺得自己運氣很好


7.Ben Horowitz所寫的「Peacetime CEO/Wartime CEO」：
（1）治世CEO知道要打勝仗也要遵守一定的規範；亂世CEO打破規矩來獲勝
（2）治世CEO只看大方向，把決定權下放；亂世CEO連再小的細節都不放過，如果它違背了公司的走向
（3）治世CEO花時間建立文化；亂世CEO讓戰爭來定義文化
（4）治世CEO有很多備案；亂世CEO知道很多事情你沒辦法控制
（5）治世CEO利用領先優勢；亂世CEO就算領先也是恐懼萬分
（6）治世CEO努力當個正人君子；亂世CEO有時候故意當個小人
（7）治世CEO盡量減少衝突；亂世CEO有時故意製造對立
（8）治世CEO力求團隊的支持；亂世CEO不刻意尋求共識，也不容忍反對意見
（9）治世CEO設立光榮的願景；亂世CEO忙著打仗，根本沒時間讀那些沒創過業的管理顧問寫的書
（10）治世CEO培訓員工讓他們滿意於工作、發展生涯；亂世CEO培訓員工好讓他們在戰場上不會被痛宰
（11）治世CEO說我們要做第一或是第二，否則就出場；亂世CEO根本沒有任何東西是第一、第二，所以也沒空理這種規矩


8.注重「學習」的團隊成功的機率很高


9.只有一個非技術人員的團隊成功的機率很低


10.專注在商業模式上而非產品上的團隊成功的機率很高


11.開發不需要網路效應的產品有較高的成功機率


12.技術和商務並重的團隊有較高的成功機率


13.以「改變這個世界」為目標的創業家往往是最成功的


14.在還沒找到PMF前，專利跟成功機率關係很低，團隊往往把專利的重要性高估了


15.達到PMF往往比預期的還多出2~3倍的時間


16.沒有募資過的團隊對市場規模的錯估往往高達100倍


17.過早規模化往往是失敗最重要的原因


18.B2C vs. B2B已經沒有任何意義。成功的創業團隊有「自動化」、「社交行為改造」、「整合化」和「挑戰者」等四種


19.Jason Goldberg整理的13 Things You Must Do Every Week As A Startup CEO：
（1）記住最重要的那「一」件事
（2）記住你需要的是一流的團隊
（3）注意你散發的價值觀
（4）花75%的時間在產品上
（5）檢視數字：指的是成長的數據。訂定你的3~5個KCI，然後每周追蹤它們，了解它們為什麼成長，為什麼沒有成長。把你的分析寄給整個團隊，讓大家知道他們該追求什麼
（6）多運動
（7）尋求回饋
（8）離開辦公室
（9）讀網誌、寫網誌、參與討論
（10）管理現金
（11）計算投資效益
（12）一定要快樂
（13）愛上這一切


20.打造強力創業團隊的重要次序：
（1）當一個好教練
（2）把權力下放給團隊，千萬別事必躬親
（3）對團隊成員的成就和心情保持高度的興趣
（4）不要優柔寡斷，注重生產力和用結果來證明一切
（5）用心在溝通上面，並聆聽團隊的聲音
（6）幫助你的團隊成員計畫他們的生涯
（7）團隊必須知道你有一個非常清楚的願景和策略
（8）擁有關鍵的技術能力來幫助他們解決問題


21.Bill Swanson所寫的「書上沒寫的管理守則」
（1）學會說「我不知道」，如果正確使用，你應該會經常說這句話
（2）「出來」比「進去」難很多
（3）如果沒有人批評你，那表示你沒做出什麼事
（4）試著找出這個世界「缺少了什麼」，大多數的人只看到如何改進既有的東西
（5）找一個你可以把事實跟他說的夥伴
（6）常常檢視你們在做的事情，然後確定帶來的價值是你們想要的，千萬不要陷入「慣性作用」中
（7）無論是個多小的任務，你都要全力以赴
（8）堅持到底常常是勝敗的關鍵，最差的就是開了很多專案，然後通通草草執行
（9）要把一件事情做好，不要等其他人的進度，去追著他們，確定他們會如期完成他們的部分
（10）你必須要重複的表達自己的想法，一直到成功說服其他人加入你，或是被說服為止
（11）溝通必須要「言簡意賅」
（12）養成抓住最核心重點的習慣，任何事情都應該要能用30秒快速解釋
（13）努力確定團隊裡的所有人都知道發生了什麼事情或是應該如何預期，千萬避免突如其來的噩耗
（14）千萬別隨意跟其他人的上司抱怨，一封CC他老闆的email是非常非常嚴重的事情
（15）當與外界溝通的時候，記住，你代表著你公司的形象
（16）當碰到緊急情況時，冷靜才是最重要的技能
（17）養成習慣作快速且乾脆的決策
（18）你只會留下1/3你讀過的，1/2你聽過的，但是你會記得 100% 的感受
（19）一個對你很好，但是對服務生很兇的人，不是一個好人
（20）千萬別忘了幽默
（21）一定要玩得很開心，你的夥伴、客戶，都會被你影響


22.大公司在做的事情，是「執行」已經找到的商業模式；而身為一個新創公司，你的重點是如何快速找到你的「商業模式」。你應該做大公司在做的事情的相反。謹記，新創公司≠大公司的縮小版


23.訂定種子期目標：在談股權分配之前，你必須要知道你們要放多少錢進公司。你可以大略估算一下6個月需要的資金，包含幾位創辦人要領的薪水（創辦人間的薪水最好是相當），通常必須是市價的3~5折，它應該比較接近2萬，至多不能超過5萬


24.股權分配：假設大家都得拿出錢的情況下，如果有人存款比較多，有人拿不出錢，那可以用私下借貸的方式（搭配「可轉換債」：如果B還不出錢，就把股權交給A）。但最少每個人都得拿出一些錢，因為燒別人的錢不會痛，燒自己的錢才會珍惜


25.股權分配原則的建議：
（1）絕對不能有50:50的情況
（2）不要比誰投入的工作時數高，產出的價值才是重點，過去也不能預測未來
（3）盡量傾向平均分配
（4）重點是未來
（5）把所有想法、顧慮、不滿、需求全部都講出來
（6）都不公平就是公平
（7）把大家心目中的分配各自寫下來，之後再全部攤開來討論。每個人解釋各自的原因，最後再一起得到一個結論


26.身為一個創業者，你沒辦法控制「市值」的創造，因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造，因為那就是不斷的去做出人們想要的東西


27.財富是你想要東西的總稱，而不是金錢


28.一個企業真正的本質應該是要建立財富，建立人們真正想要的東西


29.關於「生意」的幾個提問：
（1）你靠什麼賺錢的？
（2）你賣得是什麼？
（3）當客戶給你錢，他換來的是什麼？
（4）誰是顧客？需求是什麼？
（5）市場有多大？成長有多快？
（6）有誰在跟你搶？
（7）你必須要學會賣
（8）你想解決的問題是什麼？
（9）你的夢想在哪裡？
（10）這筆資金投資下去，你可以做到什麼樣的程度？


30.無論從廣告訊息、產品的設計、介面、資訊、網站本身，甚至到標價，你都應該讓消費者容易了解


31.如果你讓人們很容易了解他們要付多少錢，買到的是什麼，那他們掏出錢包的機率就會大很多。「購買決策」和「結帳」這兩個的動作絕對是產品/品牌體驗的一部分，因此你必須要用心的去設計這些過程。


32.賣方往往以為自己是在跟另一個產品競爭。其實錯了，你根本就是在跟「不買」這個決定競爭


33.網路是一個講求轉換率的行業，而簡單的定價策略就是大幅提昇它最好的方法


34.現代的創投，根本沒有人要看你的創業計畫書。因為當你花了三個月、半年，寫完你的大作之後，市場早就已經改變了。
你必須把你要做的事情，用短短的篇幅，說一個動人的故事大綱，演一齣精采的電影預告，讓他們想要約你來把整個劇情都看完，而你只有6張投影片、五分鐘的機會。VC們想了解的重點是：
（1）你們想要解決的問題是什麼？
（2）有沒有市場性？
（3）有什麼競爭對手？
（4）目前可能的解答（產品）是？
（5）你們的團隊（對於解決這個問題）有什麼過人之處？


35.2倍的成長預算表：首先，建立一個三年的預算表，假設公司組織每年線性成長100%：也就是說如果你現在有2個人，那6個月後再加1個人，再6個月再加1個人；接著把其他的費用（房租、水電、雜費）以一些合理的線性假設填入。
如果你還沒有贏輸，那假設到了第三年底才會達到單月損益兩平，從那裡往前保守的推估營收成長的速度：可以用線性或是加速。如果你已經有營收，那假設第二年底損益兩平。如此，你就能得出整個公司每個月的現金流量以及現金水位等數字


36.18個月所需資金：看看接下來的18~24個月，你至少需要多少現金才能支應你的2倍組織成長，這就是你應該要增資的數字


37.20%的新股票：看看你公司目前已經有的資本額，用這個去反推新發行20%股票（也就是原始股數的25%）來募上面的金額，並計算隱含的股價/公司價值大約是多少，如果這個價格高得離譜，那你可能要先辦一輪公司內增資，才能把價格壓下來


38.當創業變得「便宜」，新創團隊的勝負關鍵就不再是比較誰的「本比較粗」，而變成一場「效率」和「生產力」的競爭


39.創業的不同點：
（1）創業開始：
PG:找到可以支持3個月開銷的種子資金，啟動項目
JL:自己先存一點錢，確定半年一年不會餓死，就開始做吧

（2）天使投資或風險投資：
PG:需要時從天使或創投那裡拿更多的資金
JL:錢反而是次要，你需要的是找能幫助你的人，然後用投資把他們綁進來

（3）創業的神奇公式
PG:開始一家創業公司，努力工作4年，然後賣給某個人，解決錢的問題
JS:一點一點建立偉大的公司
JL:重點是這家公司的價值、成長潛力，如果你建了一個好公司，什麼事情都有可能發生

（4）創業基本原則：
PG:與聯合創始人工作在租來的公寓裡是最有生產力的階段
JS:建立公司，公司是偉大的工作地點
JL:一開始的階段是最有開創力的，找到PMF/Business Model（商業模式）後，就必須建立制度，其實是一門更難的工作

（5）創業的規範：
PG:儘早做出原型，然後不斷的完善，不需要規範
JS:實施之前製定規範
JL:找到 PMF 前，可以開始想規範的事情，但是不必急著實施

（6）創業步驟：
PG:不要提步驟，只要發布你的產品
JS:儘早確立步驟，更好程式管理的12步
JL:過程中不斷的去優化開發、原始碼管理的流程

（7）創業計畫：
PG:當事情發生時，偉大的黑客計劃自己，沒有必要為事情做計劃
JS:為每件事做計劃。你未來可能會遇到的困難時期，早期bug追蹤等
JL:腦海中永遠都要有B方向和C方向，但是不用想得很仔細，那會浪費了時間


40.不斷的更新產品，不斷從使用者的回饋中求進步、找成長、累積用戶


41.這個世界沒有爛Idea，只有不會執行的團隊


42.創業最常犯的錯誤：
（1）忽略了管理的重要性：大多創業人都是技術、開發出身，所以沒有想到要創造一番事業，除了做出人們想要的產品之外，還需要組織一個高生產力的團隊

（2）過份放大了Idea的重要性：在現在講求「速度」、「市場回饋」、「不斷調整」的精實創業世界，愛上自己的創意，只會讓你忽略了使用者的聲音，變成曲高和寡的藝術家，做出市場不要的產品，那離成功，只會越來越遠

（3）一股腦兒的拼命：你選擇的策略是什麼？有沒有實踐精實創業的精神？現在在做什麼實驗？哪些功能可以暫時不用作？想要了解市場的什麼面相？有沒有取得有效的數據？如何判斷數據？開發的工具是什麼？協作的平台是什麼？要不要用雙人開發來增進效率？你必須要先確定這些問題，才能用最高的效率工作，否則花再多努力也是白搭

（4）花太少的時間在收集新知：創業人太常專注於自己的小小領域，卻忽略了其實相同產業，甚至是不同產業的公司在做的事情

（5）對團隊成員優柔寡斷：錯的事情就是錯的，你必須要嚴肅的糾正。不適合的成員就是不適合，你必須要勇敢的和他分手。否則你不但會浪費團隊的時間、股東的資金，更會傷害創業成功的機率，對不起每一個參與的人


43.避免造成創業失敗的陷阱：
（1）錢燒完了：
精實創業:只把錢花在最有效率、生產力的地方
Product/Market Fit優先:大多時候找PMF是不需要 (一大筆) 錢的
假如明天開始創投都垮了:即使你拿到一些資金，你要當作你永遠不會再拿到更多
Hack Everything:管理、行銷、人事、營運，所有的事情，都去想要怎麼把錢花得更有效率

（2）團隊分裂：
明確的分工:共同創辦人間要有明確的分工，一個事情就要有一個總負責人，關於這件事情，大家都要聽他的話

認清決策一定會有錯誤:有些人一旦自己的意見不被採納，就陷入一種看好戲的心態，等著看對方出糗。這對於團隊一點好處也沒有，沒有一個人知道什麼會成功，什麼會失敗。如果這個決策最後失敗了，原因往往也跟你預測的不一樣。全部的人都在同一條船上，如果團隊決定了一個方向，那每個人都必須要盡全力讓這個東西成功，失敗也是每個人的責任，每個人的學習機會。

開門見山的溝通:養成什麼話都說出來的習慣，如果連這麼小的團隊都有溝通上的障礙，那你們注定失敗

（3）市場不對：
專注在找Product/Market Fit:PMF的重點是市場的需求，而不是產品本身的功能酷不酷，設計炫不炫
選一個大/成長/多金的市場:大不一定要是幾億人，如果有300~500萬人有這樣的需求，而且每個人都有很高的付費意願，那也是很棒的市場
適時Pivot

（4）爛咖投資人：
只跟「你需要的人」拿錢:在找到PMF前，其實你不太需要錢，所以如果你跟這個人拿錢，應該只是為了你需要他成為你的支持者，幫助你找到PMF
做好你的功課:拿錢之前，先跟別人聊聊，確認這個投資人帶來的是價值，而不是毀滅
過半:找到PMF之前，你需要能夠快速Pivot，在那之前讓投資人過半，是很不好的架構
董事會:在找到PMF之前，董事會其實沒什麼功能


44.創業的謬誤：
（1）過度看重SWOT分析：你該分析的是
1.Set objectives
2.Generate alternative strategies
3.Evaluate alternative strategies
4.Monitor results
5.Gain commitment among the stakeholders during each step of this process

（2）誤解績效獎金：除了「業務」之外，一般的員工，尤其是當你在做網路創業這種創造新知識的工作，根本無法事先定義「績效」，然後事後再依據這些定義來「獎勵」員工：你怎麼可能在半年前就知道你要pivot？所以，還不如讓每個人都成為公司的股東

（3）整天腦力激盪：好的ideas不是叫一群人到會議室，把他們關在裡面72小時就可以生出來的。相反的，好ideas往往是在執行的過程中不斷的碰撞後，突然有一天跑出來的

（4）迷信廣告投報率（ROI）：你要的是買單的客戶、付錢的消費者，就這麼簡單而已

（5）比較Facebook粉絲人數：粉絲數再多，如果他們不是活躍的，對你根本一點意義也沒有。重點是這些人會不會買你的東西、會不會向他們的朋友推薦你的品牌？

（6）崇拜專家和大神：人家跟你講一件事，你要去了解背後的原理和因果，然後形成自己的判斷


45.如果你的程式想讓人讀懂，那麼撰寫文件是非常重要的：
（1）文件是個人的:你以後一定會回來改這些程式，如果要讓未來的自己更快進入狀況，把事情搞定，今天請你務必把東西寫清楚

（2）文件是清楚的:如果你不把你推出去的程式碼講清楚，那根本是在幫自己找麻煩，以後一定會出現一堆bugs、困惑的同事，最後搞得自己更累而已

（3）文件是可以測試的:因為你必須要把程式的邏輯解釋清楚，這讓你重新思考自己的寫出來的東西是不是符合原始精神，有沒有更好的方式。為了不在寫文件時陷入無法解釋的難關，這也迫使你簡化每一個功能，把一個複雜的東西切成好幾個功能

（4）文件是可以比較版本的:好的文件可以讓版本間的比較更容易，也讓團隊合作更有效率

（5）文件是行銷:透過好的文件，可以讓下載你軟體的人更容易開始使用，這也大大提升了轉換率


46.你應該這樣徵才：
（1）只請A咖:A咖只想跟A咖一起工作，如果你先請了一個B咖，那千萬別想再請到A咖。更重要得是請得了 A 咖，你還必須管得動他們。自己沒有三兩三是不行的，就算沒辦法寫code，你也必須要能掌握程式裡面所有重要的邏輯

（2）找到那些跨級挑戰者:去找有二、三年經驗，正在一步步往重量級邁進的中生代新星，他們還很飢渴，很需要嚐嚐成功的滋味

（3）永遠都在徵才

（4）不要擔心「空缺」:重點是一個人的能力、進化的速度和他與團隊合作的態度，如果這些都合乎的話，那角色是可以生出來的

（5）態度比高度重要:你要的是肯學習、想進步、重視團隊合作的人

（6）文化、文化、文化:前面幾個員工，決定了你公司的文化

（7）別賣狗肉:你要注意千萬不要過份誇大，在你願景的範圍內，用力的賣你公司的好，但是別讓他有過度的期望。因為期望越高，失望越大。最好是賣到足夠讓他加入，然後自己去體會公司還有什麼的好


47.我們無法預測軟體開發中每一個項目的時間，是因為這些工作的本質就是「創造新知識」。開發軟體的目的是創造「自動化的流程」，一但目標達到，自動化的流程就可以在可預測的時間裡面重複地被執行。因此，我們在做的事情是讓未來從不可預測，變得可預測


48.你沒辦法管理開發時間，也無法控制bug什麼時候要出現，但是你可以管理「生產力」


49.管理「生產力」的方法：
（1）兩人小組

（2）每日早會：每天早上固定開一個快速早會，全部人都站著，每個人依序報告昨天的進度，碰到的問題，和溝通彼此程式間該如何傳遞資料。這讓團隊明確的知道彼此的進度，也省去很多溝通不良的麻煩

（3）高效率的工作環境

（4）隨時找得到使用者：代表「使用者」的那個人（通常是PM），最好是使用者本身，必須要隨時在現場，幫團隊解釋開發上細節不明確的地方

（5）設定上線時間：雖然你沒辦法知道每一個子項目會花的時間，但是你可以設定一個上線的時間，然後所有的人通力合作在那個時間之前，盡可能做出一個可以推出的版本


50.Andres Taylor的十年的程式設計經驗教我的十件事情：
（1）物件導向比你想像中的還難，很多
（2）程式設計師最重要的技能：溝通
（3）你必須要學會說「不」
（4）如果所有的事項都一樣重要，那意思是它們都不重要：無論如何必須把先後順序排出來
（5）千萬別把事情複雜化
（6）深入問題的核心，但是不要被困住了
（7）非常清楚的了解其他人在做的事情，無論是行銷、設計、客服
（8）你的同事就是你最好的老師
（9）無論如何最後的產品必須是好用的
（10）這世界上總會有一些混蛋


51.Dare Obasanjo的十個軟體專案注定失敗的跡象：
（1）第一個版本就想做太多功能
（2）採用太新的技術平台
（3）「複雜的問題，需要複雜的解法...」
（4）團隊人手不足
（5）成員開始隱藏進度落後的事實和原因
（6）不斷更改、增加的需求
（7）不知道客戶在哪裡
（8）2.0症候群：後繼版本非要更大、更強、更美
（9）與公司裡面另一個很有份量的產品競爭
（10）根本從一開始就選了一個你無法解決的大問題


52.當你在設計UI時，第一個必須要考慮轉換率（流量轉為客戶），然後才是美觀和舒適


53.Ruben Timmerman的十個成為一流UX開發者的必備能力：
（1）永遠在找新工具：你的工作就是永遠都要對舊工具不滿，不停的找新工具來讓你的工作更有效率、產品更棒

（2）建立流程才是重點：除了開發新的介面體驗，你還必須要守護前端程式碼、速度、注意規模化、品質等等，所以建立起一套循環流程，你才能事半功倍

（3）溝通、溝通、溝通：和使用者溝通、和後端開發者溝通，你必須要參與這些會議，因為你是品牌體驗的最終守護者

（4）了解工具和目的：你必須要非常清楚的知道這些工具是幹嘛的，要幫助你做到什麼。大多的時候我們追求的是轉換率，但是到底要轉換什麼，你必須要清楚的了解，而不是別人說了就算

（5）美感

（6）勇氣和說服力：大多數的轉換率測試會是失敗收場，所以你必須要不斷的嘗試，還要能夠說服團隊裡面其他人，這些測試是有意義的

（7）以滿足使用者和提升轉換率為最高榮譽

（8）寫人看得懂的程式：記住，不是只有你一個人需要使用這些程式碼

（9）速度是最重要的體驗：速度是一個網路應用最基本的功能，也是給使用者留下最深印象的體驗，無論如何，你都必須要不斷的優化

（10）很快的做出樣版：用Balsamiq這類的工具很快的做出一些樣板，讓大家的討論可以更有效率


54.pivot的真正意思，就是從你的產品和市場互動的結果，挖掘出一個新的方向，然後調整組織的策略，重新出發


55.身為一個創業團隊，沒辦法保證一招就可以擊中消費者的要害。客戶的需求是需要「驗證」的，需要透過不斷的測試、轉換方向、改良、精進，直到有一天終於把你的產品修成客戶想要的東西。

你必須要在有限的資源下，多方實驗去深入了解客戶的胃口，才能夠有機會在資源耗盡前，找出一個可以滿足他們需要的產品


56.Eric Ries的五個賈伯基本原則：
（1）堅持做出更符合願景（和客戶需求的產品），不停的改進、改進、改進
（2）選擇有潛力的市場
（3）努力的去了解客戶的想法，然後針對那些「設計」可以創造價值的問題去解決
（4）嘗試一些產品，但是千萬別太多，保住資源才能做更多實驗
（5）一旦發現一個產品不行，趕快重新來過


57.創業成功最重要的那一步，就是確定你的下一步


58.與其試著分給使用者微不足道的小錢，讓他們對這整件事感到失望，還不如送給他們無上的榮耀，讓他們對小小的成就覺得自豪


59.Joe Tripodi的Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expressions：
（1）認清消費者能夠產生的品牌資訊遠勝過你的

（2）關鍵在「流動又能聯想」的內容：「流動」的內容也就是病毒的內容，它讓消費者看了之後會有迴響，還很容易分享。但千萬別忘了「聯想」，如果看完內容又分享之後，卻不會想到你的品牌，那還是失敗

（3）認清消費者才是品牌的真正主人

（4）全公司都必須要知道：經營品牌再也不是行銷長一個人的任務，全公司的人都可能在社群媒體上代表品牌發言，所以你必須要讓所有人知道什麼東西消費者喜歡，什麼東西他們會討厭

（5）當社群的「推動者」，而不是「管理者」

（6）反駁？還不如讓粉絲先替你出頭：當你在社群媒體上受到攻擊時，先讓忠實的粉絲們有機會替你辯護，這也可以讓社群有更活躍的互動