【師父：那些我在課堂外學會的本事】讀後感

1.把問題分解成幾個基本單元，再一一克服。你必須檢視其基本元素，並了解真正的來龍去脈，千萬別以為從表面上看到的，就是真正的問題

2.事業計劃書不應包含太複雜的東西，而是修正過的「極簡版」損益表和現金流量表

3.你必須以自己「實際上能做到什麼程度」來評估是否能存活，而不是以自己「要做到什麼程度才能活下去」

4.當你的資本有限時，毛利就成了關鍵。毛利愈高，支應費用所需的營業額就愈小，而你的資本也就能撐得更久

5.時間，就是生存的關鍵

6.當你親自動手把預測寫下來，自己計算，並且把整年度的數字都算出來，有兩件事會發生：第一，你開始對這個事業有感覺；第二，你開始了解現實。你將會知道，銷貨未必帶來利潤，而且銷貨與利潤也跟現金不同

7.如果預計的現金流量一直無法改善，這個事業就不可行。但如果這個事業可行，你所需的創業資本，理論上就等於報表上最大的現金赤字。而在實務上，你應該至少把這個數字增加50%

8.建立準備金有兩個理由：第一，成本總是比你預期還高，而利潤總是比預期還少；第二，能平緩心理和情緒上的問題，因為當一路上追加資金時，你一開始就知道可能會如此

9.毛利和淨利，遠比營業額重要，因為營業額並不等於現金

10.新事業的三個最重要的法則：第一，保護你的資本，只把錢花在你確定短期內會產生正現金流量的事情上；第二，盡所有可能，維持最高的每月毛利率，不要再追逐任何低毛利率的銷售；第三，把你的時間用在開發高毛利率客戶的關係上（通常是小額購買的客戶），讓低毛利率的客戶自己來找你，以便談到好價位

11.如果你能建立現金流量、營業額，和其他因素之間的相關性（如毛利率、費用、壞帳率，及收款和付款天數等），你就能輕易地設定臨界量。當你知道平均每個月必須有多少的現金流量才能自給自足時，就可以把這個數字轉化成每個月的平均營業額，接下來就能計算產生這個營業額所需的客戶基礎是多大，這就是臨界量。當跨過了臨界量之後，一門事業的成長就變成選擇的問題

12.根本沒有所謂有保障的工作。唯一有保障的，是你對自我價值的感受，和你賺錢的本事。保障不是來自工作，而是自信

13.別讓情緒引導你做出倉促的決策，這會讓目標更難達成

14.一定要了解現金流量的狀況，並事先搞清楚，現金要從哪裡來

15.對數字要敏銳，學著預期並掌握事業變化

16.當失敗時，告訴自己、團隊：「我們從這件事學到了什麼？未來我們要如何調整？」

17.真正的教訓不在於我們犯了錯，而是因為拖了太久才發現錯誤

18.失敗時，你應該把焦點放在自己該如何做，才能避免重犯相同的錯誤

19.你應該去計算，萬一決策錯誤，會讓多少人丟掉飯碗

20.當你有個還不錯的事業時，第一優先是：一定要把資金來源保護好

21.成功的祕訣，不在於找到好商機，而是韌性、從失敗中學習的能力，以及紀律與專注

22.找到機會是最簡單的部分，困難的是維持紀律和精力，專注在一個機會上，直到你把它轉為一個可以獨立生存的事業為止

23.你應該問自己：「我想要投入哪個事業？我最喜歡哪一個？哪個最適合我想要過的生活？」你要有長期投入的準備，應計畫至少花五年的時間，全心在工作上投入你所選擇的道路。

24.你要評估的，不僅是你是否喜歡這個事業而已，還要判斷你是不是做得起來，還要問自己：你是否具備在這個產業裡成功所需的資源和技能？你認為這個事業真的可以幫助你達成目標？

25.在任何事業的草創階段，你應該考慮的機會只有一種：建立客戶基礎，讓事業「做起來」的機會。所謂做起來，是指事業可以靠營運所產生的現金流量，自給自足。你得先搞清楚哪種客戶可以給你這種基礎

26.不屈不撓者終能成功，要有韌性以迎接失敗

27.對於失敗原因，不要找藉口，並探討自己內心深處的問題，你才能學得到東西

28.專注和紀律比尋找機會更重要，但必須用彈性來調和

29.解決方案很少直接出現在眼前，你必須學習如何透過眼角餘光找到他們

30.用三個標準來評估自己的新事業：第一，是個已經確立的概念，每個人都能了解，不要新概念，也不要革命性的概念，因為再也沒有比教育市場更昂貴的事情了：第二，這個產業裡頭大多數的公司都和客戶脫節，或許是客戶的需求已經改變，但業者還沒注意到，總之，變化已經出現，而產業還沒跟上；第三，利基，你要如何在不增加直接成本、不削減毛利率，以及不花光創業資本的情況下，提供更多的價值？答案通常在你所選擇的利基

31.如果要開創公司，千萬別買現成的公司，尤其是對那些從沒經營過公司的人來說，如果你從頭開始去建立自己的事業，存活的機會會大很多。因為你不是一開始就參與事業起步，在學習上就比較難

32.你的第一份事業計畫書應該要簡單，而且是寫給自己看，盡可能誠實地回答四個問題：
（1）你的想法是什麼？
（2）你要如何行銷？
（3）你認為生產或提供你所銷貨的東西，成本是多少？
（4）當你實際開始賣的時候，你預期會發生哪些事？

33.有許多競爭者是好事，因為要教育市場是非常昂貴的事

34.如果你是初次創業，自己開一家比買一家好

35.你的時間比金錢更寶貴

36.你必須先做好功課，對大多數投資人，你只有一次機會。你必須規畫你的集資策略，得先調查「市場」，在你像他們要錢之前，必須盡可能地了解：他們要的是什麼？標準為何？他們如何評估投資案？
你可以做一份問卷，回去找拒絕你的人。清楚地告訴他們，這次你不是要來要錢，你尊重他們的決定，而你要從經驗中學習，如果他們願意解釋拒絕的原因，你會由衷感激，請他們務必實話實說：是因為你這個人嗎？或是事業計畫書？還是你所要的金額太高了？

37.當你把公司做起來之後，你就必須把重點轉移到另一種財務關係上－和銀行的關係

38.一旦你向資產擔保融資公司借錢，你就放棄了對「應收帳款」的控制權；當你和銀行往來時，他們不是靠管理應收帳款賺錢，他們的利潤來自承作優良放款。只有當銀行認為你有能力還本付息時，才會讓你用應收帳款借錢

39.銀行要的是好公司、好的生意人，才會把錢借出去；資產擔保融資公司要的，是取得良好的應收帳款

40.找銀行借錢，是讓你有機會證明，你了解借款人的責任，以及你做為一個生意人，有負起責任的能力。也就是說，貸款讓你建立信用

41.從親朋好友那裡所籌到的錢，投資者會視為你的錢。要求親朋好友拿錢出來，等於你在承擔未來與他們關係的風險。外部的投資者很看重這點，他們要知道，你除了投入自己的時間之外，還投入哪些重要的東西

42.與銀行往來時應避免的七項錯誤：
（1）遲交財務報表：如果你沒有按時繳交財務報表，你的紀錄就不完備，你就會為你的銀行行員製造麻煩，而他就是負責為你打分數的人
（2）動用尚未收到的資金
（3）不回應
（4）忽略關係：應定期與你的銀行行員會面，盡量打好關係
（5）無法及時讓銀行得到所需的資訊
（6）不顧規則
（7）在出問題時爭吵

43.應收帳款，就等於你對客戶的放款，因此你一定要注意你的「放款品質」。你必須檢視你的收現天數是否超過正常範圍？你的平均收現天數是否在增加？該不該更頻繁地打電話給客戶？有沒有客戶遇到了麻煩？（如果有，你可能需要和他們訂出新的付款條件）大家是否都在佔你便宜？（如果是，你可以透過施壓，甚至中止跟這種客戶往來）

44.在你向大家籌錢之前，先確認你知道他們想投資的金額是多少，以及他們想要的是什麼

45.盡早和商業銀行建立關係，而且只有在無法從商業銀行取得你所要的資金時，才去找資產擔保融資公司

46.銀行行員也是生意人。你希望客戶怎麼對待你，你就該怎麼對待銀行行員

47.從創業的第一天開始，就親手記錄你每個月的營業額和毛利率。不要用電腦，把數字寫下來。每個月月底，寫下每一種產品的營業額、銷貨成本、毛利，和毛利率（毛利除以營業額），每一項都包括當月、以及累計至當月的數字，然後再計算公司所有產品的總體數字

49.攸關事業生死存亡的，不是營業額，而是現金流量

50.你要再拿出多少錢出來，才能支應新增營業額？你必須針對即將進行的新業務，提出以下問題：
（1）新增的營業額是多少？在多長的期間內？
（2）毛利率是多少？
（3）你必須增加多少間接費用？
（4）你要等多久才能達到錢？
先從了解新業務的銷貨成本－也就是生產或取得商品所需投入的資金－著手

51.當有人想買你的公司時，他們一定會先看你的「未計利息、稅項、折舊，及攤銷前盈餘」（EBITDA）。當你用這個數字，減去每年所需之最低新資本支出（CAPEX），你就能得到相當好的現金流量估計數

52.一定要留著經會計師簽證的財務報表，保存財務紀錄，才能讓購併者對EBITDA做合理的猜測

53.最後的成交價，通常會介於EBITDA的五到十倍之間。因為購併者所要買的，是未來的賺錢機會。你也可以藉此來衡量你公司的價值

54.找出可以在營收報告之前、能及時告訴你事業做得如何的關鍵數字

55.更多的營業額意味著現金流量變少

56.當你第一次和外部人互動，你就是在談判交易了

57.談判合約時，應堅持業務問題要和法律問題分開，而且一旦業務問題談妥之後，絕不允許律師再提出業務的問題

58.傾聽是談判最重要的一部分。你務必聽懂對方真正要講的是什麼

59.去談判時，先不要有成見，而且永遠假設對方比你聰明

60.養成習慣，去質疑你所看到的表面現象，挖掘真正的實情

61.在對立的談判時，最好的協議就是讓雙方都感到不盡滿意

62.去試一下，會有什麼結果，失敗也不會怎麼樣。你不提出要求，就不可能得到。只有當你害怕被拒絕時，你才需要勇氣

63.「不」這個回應，只不過是一種「沒有發生的機會」

64.當你想知道如何得到比同業更好的毛利率時，你必須以不同的方式看這個產業，自問：「我真正做的是什麼行業？」

65.用具競爭力的價格，提供優秀的服務，並建立良好的聲譽。千萬不要惡意批評你的競爭者，即使他們對你做出惡意攻訐。你也可以告訴你的客戶：「我不認為他們能夠提供你所要的那種服務」

66.聲譽，指的是大家對你做生意方式的看法，他們對你做為一個生意人的人格評估－你做生意是否公道？你是否善待員工？你是否到處詆毀同業？或者你以尊重的口吻談論他們？這都是形成你商譽的因素。而接下來，商譽會影響你進用人員、吸引顧客、融資、談生意，以及建立一家成功公司的能力

67.贏得競爭者尊重的三項規則：
（1）絕不詆毀競爭者：當在爭取一個客戶時，一定要先問這個潛在客戶，他同時在評估哪些廠商。大多數會說出兩三家，也就是我們的主要競爭者
（2）不要當個令人反感的失敗者：確保對待客戶去留的態度始終良好如一。表現得讓客戶們記住，你們在整個過程中都很出色，而且要你們的競爭者都知道這件事
（3）永遠要配合通融：當必須直接和競爭者接洽時，要默默接受他們的時程，並處理競爭者要求我們做的任何流程。別在競爭者的傷口上撒鹽

68.沒有任何一個利基可以永遠存在。你做一段時間之後，可能就必須去找新的利基

69.你的聲譽是你最珍貴的事業資產，而你的競爭者在你的聲譽形成上，扮演關鍵的腳色

70.成功的銷售秘訣在於不要怕提出要求。你不提出要求，就不可能得到

71.你應該在自己能力範圍內，以及能夠賺到良好的利潤前提下，盡量地接小客戶，理由有三：
（1）毛利高：因為他們沒有大客戶的殺價力量，所以你可以堅持表定價格，以強化你的毛利率
（2）穩定性高：大多數的競爭者，都不會找小客戶。而且，如果你善待小客戶的話，他們就會一直跟著你
（3）安全性高：廣泛的小客戶基礎，可以讓你的公司較不受到單一大客戶流失的傷害。大客戶幾乎可以指定價格和條件，而你沒有什麼抵制的力量

72.當最大客戶的業績占總營收還沒低於10%以前，你應致力於增加小客戶

73.要找到小客戶很難，因此你可以要求業務員，每當他們對一個大客戶做主動拜訪時，順便拜訪三、四家潛在的小客戶。如果這些客戶都在同一棟大樓，就多拜訪幾家

74.傾聽，是整個銷售過程中最困難的部分。第一，你通常會認為自己知道怎樣做對客戶最好，但問題是，那不是客戶要的。第二，你也通常會過度推銷，因為你認為那套特別的服務對他們「應該」很重要

75.當你在銷售時，應該把所有焦點，都放在了解客戶需求。畢竟，你並不了解什麼才是真正對他們最好的

76.如果你發現，只要把資本做不同的運用，就能賺到更多的錢，那就代表應該是你的生意有問題了。除非你有一個清楚的計畫，要在特定的一段期間裡改善獲利能力

77.折價出售產能，只要符合兩個條件，有時也是正確的做法：第一，你和客戶一開始就必須對打折期間有多長，以及打折期間過了之後要怎麼處理有個共識。第二，其他客戶對此交易提出質疑時，你必須能夠合理解釋，要讓他們覺得你很公道

78.一般而言，把剩餘產能打折出售是個差勁的想法。除非，你必須有個產能過剩以外的理由。如「數量大」。或者，你對答應某些特殊條件的客戶提供折扣。更好的做法是維持價格不變，但視客戶需求，提供更多、更具附加價值的服務

79.你無法和每個人做生意。世界上就是有一些人，花錢要你提供超值的東西，而且不管怎麼談判，都不能改變他們的心意，你只要用一個「不」字就行了

80.要拉一個新客戶進來簽約，展示證明比空口白話更有效。讓他們去體驗你所要提供的東西

81.勝利，不只是要簽到合約，而是簽到合約之後，打下良好的關係基礎，讓你可以長長久久地保有這個客戶。這時該看的指標，就是客戶留住率

82.建立品牌，並不是靠自己去銷售。你必須發展某種神祕感，因為你的名字要印在產品上。如果你把時間花在篩選客源、打推銷電話、和吃閉門羹上，你就無法做這件事。你必須把許多不同的任務託付給其他人

83.維護客戶關係的方法：
（1）教你的客戶了解你的行業：他們要砍成本，你就要告訴他們哪裡可以省錢。你可以協助他們，成為精明的採購人員和消費者
（2）對待老客戶，要像接洽新的潛在客戶一樣：不斷自問該如何提升服務水準、要怎樣做才能讓客戶的生活更方便

84.除非你把面對客戶的時間建入在你的行程中，否則，隨著公司成長，你會漸漸失去和客戶接觸的機會

85.僱用員工前，只要確定你有這個需要，而且知道財務上的後果。這牽涉到判斷：你必須產生多少的額外營業額才能支付新增的費用？其作法是，把一段期間裡的這些費用加總起來，除以你的平均毛利率

86.訂定的規定，不可剝奪了員工用常識處理客戶合理要求的能力

87.不要讓客戶有理由相信他們在供養你的奢華

88.養成定期小漲價的習慣。不要因侵蝕毛利率而損及公司價值

89.人生規劃應先做，其次才是事業規劃

90.任何的機會，只要會傷害你的核心事業，即使只是小小的傷害，都不值得去追求。對每個新機會，你都要問自己兩個問題：
（1）這會不會讓我沒有時間去發展或維持我的核心事業？
（2）如果這個機會反而變成財務上的大災難，我的核心事業是否會受損？

91.和大公司競爭，比和經營完善的小公司競爭更為容易

92.當你試著要進入業務的下個階段時，不要假設你知道當初之所以會成功是那些因素所造成的

93.事業成長是選擇的問題。決定要成長之前，請先確定你知道為什麼要成長

94.不論你和員工的關係有多密切，你都不該忘記，這是一種事業上的關係

95.處理員工偷竊的方法，是改善你的體制，而不是不再相信任何人

96.當你該退居幕後，把日常營運交給你的經理人去管理時，找個你信得過的人幫你做轉型，而你自己要找其他對公司有貢獻的事去做

97.企業文化是建立偉大團隊的重要因素。因為你永遠無法光靠金錢留住最優秀的人才

98.建立企業文化的三個要素：
（1）互信：你必須讓大家知道，公司對員工的要求是什麼，而他們可以預期得到什麼樣的報酬
（2）感激員工的貢獻：所有你從公司得來的成果，源於其他人的努力，這些你全都必須承認，並且顯示出你的感激之情
（3）不斷提醒員工，他們是社區裡的重要成員：讓大家覺得自己屬於一個更大的群體，他們的工作有更高的目的

99.在一家公司裡，你不該允許一種以上的文化存在。如果你讓經理人各自發展次文化，就會陷入混亂和公司政治的問題

100.有一件事你千萬不能授權他人去做，那就是確保公司內只有一個文化，而不是好幾個文化互相較勁

101.如果你要控制費用，就必須讓每個人都參與、一起努力

102.找機會向員工釋出訊息，讓他們知道，你真的非常關心他們，而且你也要他們關心成本控制

103.選擇新業務員的四點規則：
（1）找想上班、而不是想創業的人
（2）不從同業中挖腳
（3）至少待過兩家公司
（4）絕對不找大牌業務員

104.當你僱用業務員時，不只是挑選員工而已，還是在挑選客戶

105.獎勵優秀業務員的方法，不應採用佣金為基礎的銷售獎金制度，而是改付固定薪水，外加年終獎金，並根據他們個人表現及公司整體表現各占一半的因素來加薪。若對方不能接受，便從佣金制慢慢開始轉變

106.定期和客戶接觸，是確保客戶屬於公司而不是業務員的唯一方法。如果業務員反對，那就代表他們並沒有真正把公司的利益放在心上

107.告訴員工薪水不是你付的，而是客戶付的，只是透過你來轉發給他們

108.所有的員工對業務都有影響。你可以用正確的訓練，教導他們如何發揮間接的影響力

109.投資的口頭仍諾和書面承諾有很大的不同，而書面承諾又和真正拿錢出來差距更大。人們總在最後一分鐘提出各種藉口，解釋為什麼資金不能依照他們的承諾到位

110.律師所受的訓練是把焦點放在保護客戶上，而生意人把焦點放在達成目標上。因此你該問律師的，僅僅是：這麼做或那麼做之後，會得到怎樣的可能結果？

111.當你為一個問題掙扎時，請尋找外部的看法，以確定你所認知的是一個真正的問題，並針對問題提出解決之道

112.會計師善於解釋過去已經發生的事，但別向他們請教事業營運問題。找個有經驗的企業主談談

113.律師的職責是告訴你某個決策或某個行動所產生的可能法律結果，不是給予決策建議

114.你可以請得起世界級的高階經理人，只要你願意創造一個既能讓他們賺錢，又能讓他們感到有趣的環境

115.當以往不認識的人要拜訪時，一定要要求自己事先對他們的來歷有些許了解，至少要足以建立用來打造密切關係的橋樑。而且會面結束時，要親自送他們上車

116.時時觀察別人怎麼做及對周遭人員的影響，無時無刻吸收點子

117.任何人都有可能在價格或優惠上勝過你，而每個人都承諾提供優越的服務。如果你想抓緊客戶，必須做得更多。你必須讓他們有理由留下來。最好的理由就是他們愛你、信任你、想和你做生意。你可以做一些建立忠誠和信任的簡單小事－打電話給客戶、拜訪他們、關心他們，在往來了五或十年之後，依然對待他們如同新客戶一樣

118.世界充滿了許多美好的機會，怎麼用都用不完。真正的機會並不會消失

119.解決問題過程的兩個步驟：
（1）先止血
（2）處理根本問題

120.充分準備是不可或缺的競爭優勢。即使是一份舊合約，除非你重新讀過，否則不要假設自己知道合約的內容

121.越是有人強力催你趕快做決定，你越該堅持慢慢來

122.當你要雇用一個業務員時的三大挑戰：
（1）確定可以給他們足夠的時間成功上手。你不能期望他們一進公司就開始進行＂好＂的銷售。一般明智的做法是假設新業務員第一年不會產生任何銷售
（2）給他們正確的訓練：如果業務員不了解你的事業如何運作，也不了解你要求他們要有多少貢獻的話，你和業務員之間就不斷地會有問題產生。你應該替他們設定毛利率和營業額的目標，並讓他們參與追蹤自己績效的工作
（3）讓他們保持專注與得到獎勵

123.熱情是事業的命脈。要大大方方地表現出來