1.
2.將人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。日常作業為透過 shared-service 的方式處理。
另外，IBM 發展出「HR Partner」的機制，於各個事業部門設定 HR 夥伴，透過這些能夠反映部門需求，同時協助人力策略推展的關鍵人，使得人資更進一步與事業單位結合，熟悉並貼近各部門工作之餘，更能夠對人資的安排提供策略性建議。
二、員工招聘（選）
1.招聘人才時注重的條件：
（1）具備邏輯分析能力。快速、經常地學習，有持續學習的能力。
（2）有適應環境的應變能力。必須具備適應，協調和溝通的能力，與適應職位的要求。
（3）注重團體精神。
（4）具有創新能力。
2.首重人才的品德，其次為個人特質與技術能力。
3.招聘考核時的筆試，主要測應聘者的綜合素質。考核的目的是測試應聘者的邏輯推理能力。筆試題目時間很短，由於時間緊迫，在壓力之下，能考查應聘者的綜合反映速度、判斷能力以及心理素質等。
4.面試時主要考核：
誠信、自信心、溝通能力、主動積極的態度，工作中的學習能力、創新能力以及適應變化的能力等。
5.人力資源部設有專門的應聘者資料庫，所有應聘者的資料都會在資料裡保存 1 年。也就是說，那些曾因為 IBM 不能為其提供合適位置而離去的應聘者，1 年之後還將有新的機會被重新納入公司的考慮範圍內。
三、教育訓練（育）
1.新進基層員工培訓：
進公司的前三至四個月，主要介紹公司的組織部門、管理思路、經營理念、企業文化等，對管理人員的營銷人員的工作流程進行分析。以後便就質量管理、談判技巧等進行深入訓練。
培訓完後，還要經過一年的實習。實習期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進行教學。
實習期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習情況。實習結束後員工要做工作計劃和個人發展計劃，提出繼續做現在崗位工作的深入計劃或變換崗位的計劃以及職業生涯發展計劃。
2.新進主管培訓：
主要幫助新主管重新了解公司，重新定位，並且 IBM 在新加坡設立了管理訓練中心，新任主管在三個月內接受新主管訓練。每年各部門主管進行 3 ~ 5 天訓練，例如網絡組織管理培訓和遙控組織管理培訓。
3.建立“能力發展工具”：
為員工線上進行自身能力評估的工具。每名員工都可以在該工具平臺上查看學習自己所在崗位的技能要求。每年初，員工需要按照崗位專業能力要求逐條評價自己的能力水平，評估結果會自動發送給直接上級進行確認。
在“能力發展工具”中，每項能力要求後面都附有針對該項能力的推薦課程和相關能力提升活動，員工可以參考這些推薦課程和活動，結合自身實際情況，制定下一年的“個人發展計劃”，並與自己的直線經理溝通確認。
4.設置“個人發展計劃”：
每年，員工根據自身發展情況對“個人發展計劃”進行調整，內容包括個人長期和短期職業發展目標、實現職業目標和績效目標所需要的能力要求，以及擬參加的培訓和學習活動。
5.Learning Efficiency Management：
用於追蹤教育訓練後的成效。除了訂下學習目標之外，還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上，或者還需要再訓練。
四、績效考核（用）
1.奉行以個人業績承諾（PBC）為中心的績效管理。基於 PBC 的個人年度績效管理包括四個階段：設立目標、績效反饋與輔導、績效評估、績效考核結果應用。
2.PBC績效目標包括業務目標、人員管理目標和個人發展目標三個方面，其中，業務目標和發展目標適用於全體員工，人員管理目標適用於經理人員。
在 IBM 的三類績效目標中，業務目標反映出個人在財務、客戶市場和內部運營三方面的業績貢獻，而發展目標和人員管理目標則體現出員工和經理對學習發展的關注。
員工制定業務目標時需要綜合考慮公司的戰略、所在業務單位的工作重點、部門和團隊的工作目標等；發展目標要緊密圍繞業務目標，結合個人職業發展規劃，關注 1 ~ 2 個當年個人能力提升的重點，督促員工在工作中不斷鍛煉和提高自身能力；人員管理目標體現重要的人員管理行為，重點關注團隊成員的發展以及團隊氛圍的塑造。
3.每年 6、7月份，管理者要對下屬進行中期績效回顧，對員工半年來的表現進行整體總結，並對下半年的工作提出希望。中期績效回顧是經理與員工交流互動的過程，不涉及正式的考核打分。
4.PBC 績效評估在每年 11 月到次年 1 月進行。考核結果分為五個等級，第一等級（PBC 為 1）為公司年度頂級貢獻者，第二等級（PBC 為 2+）為高於平均水平的貢獻者，第三等級（PBC為 2）為扎實的貢獻者，第四等級（PBC 為 3）為最低貢獻者，第五等級（PBC 為 4）為業績不合格。
考核由直線經理直接評價打分，並與員工本人溝通，但對於考核結果 PBC 為 1 和 PBC 為 4 的員工，最終結果需交由“考核團隊決策會議”決定。考核團隊決策會議成員由員工二線經理和人力資源部有關領導組成，以保證評價結果的公正和權威性。
5.員工晉升：
採用“職業發展框架（PDF）”來綜合評估員工的能力水平。“職業發展框架”考察員工三個方面的能力，包括公司核心能力要求、員工所在崗位族群的能力要求和所在崗位序列的專業技能要求，每項能力和技能要求都分為若幹等級。
評估工作每年第一季度和第二季度進行，員工線上填報能力評價申請，針對各項能力要求用文字描述其工作表現和工作業績。員工直接上級和有關專家小組對其上述三方面的能力和技能表現分別進行評價打分，然後綜合三個分數計算最終的能力評價結果。
PDF 的評估結果共分 6 個等級，1 級最低，6 級最高。員工在申請晉升時，其業績考核 PBC 結果和 PDF 能力評價等級將作為兩項最重要的決定因素。
6.重視“接班人”的培養，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。
確認了合格的人員後，公司會加以任命，使其有機會在管理工作實踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負責對任職者的資格水平進行檢驗和有效的工作評估，優勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應性的過程。
7.不強調對內的績效評比，意即各單位有自己的 quota或 double credit，只要案子下來，每個部門只要有參與的人，都可以算到他的業績中。
五、薪酬獎勵與員工關係管理（留）
1.制定完善的福利項目，包括帶薪假期，住房補助，進修資助，醫療及退休保障計劃，並替員工建立了團體人壽保險，人身意外傷害保險等保險計劃，也經常組織旅遊、音樂會等休閒活動。
2.公司對員工提供管理和專業兩種職業生涯發展渠道，使員工有多種機會實現個人的職業理想。
如果一個員工想當經理層，在管理的道路方向發展，公司就考察他是否有管理才能和培養潛力。如果有發展潛力，就把該員工存入管理人才庫，列入經理培訓計劃中去，安排3個月時間的經理培訓。
在培訓過程中，還會給其一個具體的項目做，體會作為團隊領導的責任、義務。課程完成並合格者，在公司有經理職位空缺時，即可以安排上崗。
如果一個員工願意並適合當技術專家，公司也為其提供發展空間，以便一級一級地向上發展。當發展到一定級別並且帶過新員工和在公司培訓中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，並進行答辯。答辯合格者，獲得高級技術專家的職級。
3.在薪資與獎勵上，採行績效制，即使是同職位的工作，也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。
4.發展電子化人資管理系統：
透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務。
5.每個月舉辦一次 group meeting，用於傳達公司政策，並表揚員工、頒獎等。
6.每一年有兩次的 plan section，用於宣示公司的政策，並敘述今年要達成的目標。
六、資料來源
人力規劃（徵）：
1.張美齡，2010/05/25，「 人力資源管理 期末報告」。[PPT]：p19。
2.peterprimax，2010/03/16，「全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略」。
員工招聘（選）：
1.張美齡，2010/05/25，「 人力資源管理 期末報告」。[PPT]：p18。
2.清清小雨水，2010/08/04，「IBM人力資源管理」。[PDF]：p3、4。
教育訓練（育）：
1.人民網新文，2001/11/22，「 人力資源實戰案例：IBM中國公司的人力資源管理」。
2.婷子，2013/02/22，「IBM：人力資源管理的三個體系」。
績效考核（用）：
1.婷子，2013/02/22，「IBM：人力資源管理的三個體系」。
2.清清小雨水，2010/08/04，「IBM人力資源管理」。[PDF]：p2。
3.馬維禧，2006/07，「組織文化與企業績效之研究 — 以 IBM 為例」。[PDF]：p72。
薪酬獎勵與員工關係管理（留）：
1.人民網新文，2001/11/22，「 人力資源實戰案例：IBM中國公司的人力資源管理」。
2.婷子，2013/02/22，「IBM：人力資源管理的三個體系」。
3.清清小雨水，2010/08/04，「IBM人力資源管理」。[PDF]：p2。
4.peterprimax，2010/03/16，「全球化時代，企業未來的人力資源管理與策略」。
5.馬維禧，2006/07，「組織文化與企業績效之研究 — 以 IBM 為例」。[PDF]：p70。
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