課堂筆記：
1.人力資源：組織中人員所擁有的資本，及其產生之人際互動與組織文化。
2.人力資源管理：管理組織內人力資源的政策、措施、系統架構及流程。
3.HR務必時時以最高標準檢視自身言行舉止。
4.公司所重視的價值，必須以規範、行為作為體現，如某電信公司重視資訊安全，作法(1)櫃台人員會主動將上一位訪客所填寫的訪客登記簿資料蓋住(2)於公用筆電設置使用時段，時間一到即無法操作。
5.在面談過程中，如發現對方是人才，即便公司尚未有合適之職務，也應先招募進來，後續再規劃其可能的工作崗位。話術如：「我們公司正面臨變革，需要你的能力來幫我們指引方向。」
6.當公司規模屬於中小企業時，福利的發放務必留意，因公司在擴張後不易收回。
7.RPH公司生產力 = 營收/公司人數。每年度應做曲線圖的比較。
8.策略性人資管理應主動與事業策略互動，隨時掌握環境狀況，如台灣每年畢業之技術人才有多少人、相較於前幾年有如何變化？其他國家技術人才狀況又如何？人才招募及海外布局應如何調整？
9.企業價值鏈：
（1）支援活動：
- 企業基礎建設
- 技術研究發展
- 人力資源管理
- 採購/財務管理
（2）主要活動：
- 進料後勤
- 生產作業
- 出貨後勤
- 行銷銷售
- 顧客服務
10.從企業願景到人資策略：
願景 -> 使命 ->文化 -> (外在環境->)組織策略(<-組織現實面) -> 組織架構 -> 人力資源策略
11.人力資源規劃 => 提早規劃
12.HR若要提出改善計畫，應從完整的方案出發，而非只看到單一問題點便向上報告。
13.某半導體公司人資案例：
（1）每周主管會議是由HRBP主導議程。
（2）廠房之出入口以刷卡管制員工進出狀況，透過系統記錄工時，若超出正常工時，則會自動發送簡訊至主管手機，以利隨時掌握狀況。而若員工有加班事實，卻未填寫加班資料，則主管將被扣分紅。
（3）每季發季獎金做為留人方式。
14.HR應懂得(1)提問(2)追究。
15.設置HR部門的組織類型，應考量四個要點：
（1）產業
（2）公司對HR的重視程度
（3）人員分布狀況
（4）HR業務的複雜度
16.留意公司內部是否已從講「情」轉而講「法」。
17.解決企業的問題，是評估HR的KPI。
18.HR人員永遠要從企業經營的問題開始思考，先問，我們企業的方向、挑戰、策略是什麼，然後問，我們的人才需要什麼樣的行為，才能達到這樣的結果？
18.HR和CEO要有的對話應是：你要把公司帶到哪裡去？我們要創造什麼樣的競爭優勢？你對人員的期望是什麼？你希望改變員工什麼行為？你期待塑造什麼樣的組織文化？
20.HR與CEO需要定義我們需要什麼樣的人才，需要什麼新行為，發展什麼新能力。
21.HR是為了解決企業的問題而存在，必須知道公司的痛點，以及目前、即將面臨的挑戰。
22.未依規章制度執行而引發問題的案例：某公司因與某方有長期約聘合作關係，故在某次發放三節獎金，卻遭對方以「有發與三節獎金應屬正職員工」為由，向公司求償正職薪水。
23.HR人員所需之職能：
- 影響力
- 發展他人
- 自信心
- 自我控制
- 專門的技術與知識
- 顧客服務取向
- 團隊與合作精神
- 分析性思考
- 觀念性思考
- 積極主動
- 彈性
24.建立信任感的四個步驟：
（1）正直的品格。
（2）正向的企圖。
（3）足夠的能力。
（4）所做的事能獲得結果。
25.成功公司人資做法的共通點：
（1）領導者把人力資本看成是投資，而非成本。
（2）人資單位通常很了解公司的經營，並充滿熱情，知道產業和企業的驅動因子是什麼，績效指標是什麼。
課程內容反思：
1.你的HR價值觀是什麼？
2.人資五大功能其專業各為何？
3.當工作說明書的撰寫進度無法因應(1)環境變化(2)主管臨時需求，應如何處置？
4.選定辦公大樓的關鍵點：(1)尖峰時段計程車至機場的平均耗時(2)走路可到的平價便當店、高級餐廳約有幾間(3)附近車位的多寡(4)早餐店的多寡及其距離。
5.如何讓員工知道自己每天的績效？
6.如何解決HR、部門主管面臨的五大挑戰？
- 挫折中站起的能力
- 使員工樂於工作
- 動機與激勵
- 領導與團隊
- 溝通
7.將人資部門獨立，須從兩大方向思考：
（1）人資部門觀點的八個議題各自主張為何：
- 願景
- 使命
- 價值
- 利害關係人
- 行動方案
- 優先要務
- 行動
- 評量
（2）從營運角度、創造商業價值的角度出發
8.人資可否設計出通用的三大報表？（如財務三大報表）
9.若某職務以女性居多，且有複數人同時請育嬰假，其職務之人力配置應如何調整？
10.當勞動法令日益嚴苛而影響至勞工關係，公司應如何讓員工安心？
11.職務替代性高或低之員工，應調整薪資或改善福利以增進工作動能？
12.HR應如何協助公司成為有能力創新的工作環境？
13.如何能讓公司資源做靈活的調配？
課堂流程細節觀察：
（一）課前：
1.填寫報名資料時先要求填寫茹葷、素或不吃午餐；報名完成後，需填寫 google 問卷，提供學員基本資料，以利老師教學用途。
2.開課前一週寄送課堂相關資訊，提醒學員上課地點、時間。
*改善建議：可於附檔夾帶協會年度課程資訊，以利推廣。
（二）報到：
1.報到時分組別、姓名、日期、早午時段簽到，並同時領取講義。
*改善建議：考量個人臨時需求，可於每日後多備註欄位告知當日之餐點是否需更改。
（三）課中
1.講義採單面列印，讓學員有足夠頁面做筆記。
2.講師於開頭時的自我介紹，從求學經歷敘述起，並以非相關科系（農工博士）從事HR職涯，引起多數學員的共鳴。（請學員課前填寫google問卷的好處之一）
3.轉跳主題前，均進行小組討論，可驅動學員主動複習講義內容，利於加深印象。其次，學員間可分享各自經驗，再者也可舒緩上課疲勞。
4.下午一點時進行課堂小討論，在進行課程；一點三十分進行第二次課堂討論。
5.上課時間約50分鐘不等，講師依學員及講課狀況而異動。
（四）午餐
1.由各組派代表領便當。
2.用餐過程中協會人員說明課程相關事項，包括考照相關訊息等，並告知會以FB的社團作為交流平台，並再次詢問下次餐點是否需做更改。
3.餐點主菜不一，可讓學員自由互換。
4.組內票選小組長。（刻意安排在上午的課程結束後，大致可了解哪位成員較能引導討論氣氛）
5.用完餐後，各組組長進行自我介紹，結束後正式上課。
第二週 - 工作分析、職位說明書與任用管理：
課堂筆記：
1.工作活動層次：
（1）職系Job Family：技術職責近似，不因組織而變動的職種群組。如「人力資源管理」。
（2）職業Occupation：同一組織內，二組以上彼此相關的工作之統稱。如「薪資與福利」。
（3）工作職務Job：職位之重點工作內容或職責相近者。如「薪資管理」。
（4）職位Position：必須由某人完成所有職責的統稱。如「薪資行政專員」。
（5）職責Duty：工作存在的主要原因，完成特定職責的數項工作活動。如「按時給付薪資」。
（6）工作項目Task：須進行一連串的動作。如「準備給薪報表」。
（7）工作元素Elements：任何單獨的活動。如「薪資匯款」。
2.工作分析六大步驟：
（1）決定工作分析的目的、用途與範圍。
（2）選擇代表職務。
（3）決定工作分析程序與方法。
（4）收集資料。
（5）整理與分析資料。
（6）撰寫工作說明書。
3.推動工作分析前：發展程序書、表單
-> 上呈 -> 辦說明會，表示你的目的為何，並保證並非因人力盤點而進行工作分析。
4.工作分析不應由HR執行，而要先了解你所選定的職務為何，託由該部門主管，交由其指派人員撰寫。撰寫完畢後須交由部門主管簽名確認。（留意簽核程序）
5.工作分析問卷內容：
（1）請描述組織圖（上下隸屬與平行關係，有多少部屬？）
（2）您的職責是什麼？（公司付錢是要請你來做什麼事？時間各佔多少百分比？應照比重排序）
（3）您要做哪些規劃？（自行產出部分）
（4）您要做哪些決策？（自行決定部分、向上呈報部分）
（5）您執行的工作對組織內外的影響範圍？（須與那些人士接觸？接觸目的為何？）
（6）要做好您的工作，必須具備什麼樣的知識？
（7）要做好您的工作，必須具備什麼樣的學經歷？
（8）要做好您的工作，必須具備什麼樣的技術或證照？
（9）要做好您的工作，必須具備什麼樣的能力？
（10）您的工作環境，對體能或心理上有何特別的要求？
6.工作說明書撰寫原則：
（1）針對「工作（職位）」而非「個人」。
（2）敘述「現在」「應該做」的工作。
（3）以「動詞」為句首。
（4）按邏輯編排順序（依工作重要性、耗時多寡、定期/不定期）。
（5）著重「職責」而非工作流程。
（6）不應包括偶發性或暫時性的職責或工作。
7.員工內部轉調時，必須留意主管蓋章等流程是否確實。因容易肇生內部謠言，導致主管與員工間的不信任感。
8.當有員工向HR表示想轉任時，HR必須先請示HR主管，而HR主管必須再找當事主管、欲轉任單位之主管，詢問彼此意見後，再跑行政流程。
9.透過詢問應徵者的過去的「行為」、「過程」，可了解是否契合公司的價值觀。
10.員工的家庭關係，往往影響其工作效能。
11.先想想在找什麼條件的人，才能決定要用什麼測驗工具。
12.電話面談不宜進行深度訪談，或時間耗費過長，因容易造成應徵者的不舒服感。
13.HR主管應教導各部門主管面談技巧。
14.BAR提問法：
Q：給我一次你的經驗/例子
Background：事件的背景為何？（包含時間、做什麼專案）
Action：當時採取什麼行動？
Result：結果如何？
15.面談時務必留意Halo Effect（暈輪效果）：有一樣表現優良就擴大解讀成樣樣優良。
16.面談中，HR不應受應徵者影響，提問架構應隨時視情況而定改變方向，但要知道自己提問的目的為何。
17.不要在過程中提及你對應徵者的判斷，HR只要提問就好，不要向對方說出你的結論。
18.HR在面談結束後應送應徵者至電梯。
19.與應徵者面談後，須進行Reference
Check（人品徵詢）：為何對方公司沒挽留他、面談中提及的經歷是否有欺瞞。
20.降低錄用後未報到的情形：
（1）先電話通知「預計」錄用，了解其報到意願。
（2）核決主管簽核後，發予「正式」錄用通知。
（3）請錄用者在收到錄用通知後正式回覆，並先提供email帳號等申請資料。
（4）關鍵職位或報到時間較長者，適時連絡他關心近況，並通知目前報到準備情形，觀察其反應。
（5）必要時，可邀請錄用者參加公司活動。
21.在新人報到時，應給予工作說明書。
22.若在追蹤新人適應狀況（約3個月至半年）時，發現各部門隱藏性的問題時，HR應即時告知HR主管。
23.面談驗證應徵者的話時，不應只問該如何做，還要問為什麼要這麼做、這樣做的好處是什麼、這樣做是為了得到怎樣的結果，或是提出情境問題，提出一些可能發生的狀況，看求職者是否知道該如何處理。
課程內容反思：
1.如何避免應徵者受測性格量表時產生的討喜現象？（或如何看穿其真實性格？）
2.某半導體廠老闆要求每年淘汰考績最後5%人員、非前段知名學歷者不錄用，導致HR決策變相錄用後段學歷應徵者，作為汰除之對象。
課堂流程細節觀察：
（一）課前：
1.召集認證班之所有講師開會，確保課程內容不會重疊，並協助彼此完善教材。
2.九點仍未到課之學員，班導師詢問各組組長掌握缺課人數及學員姓名，並由協會致電通知詢問狀況。
（二）課中
1.和老師互動之學員，可獲得一張撲克牌，但鬼牌不予計分。以此獎勵計分方式讓學員體悟職場兩件事：(1)努力並不一定能得到收穫，但不努力一定不能得到收穫(2)有時運氣成分佔得較重。
2.講師的自我介紹，以四個敘述選項作為開場，讓學員猜測何者有誤，以讓學員了解在招募面談過程中，有些應徵者會在資料中造假，必須透過HR自身累積的經驗、觀察對方的言行舉止，以做出正確的判斷。宣布答案後開始進行正式自我介紹。
3.課程每一章節提供練習題、問題討論及HR文件範例(如工作說明書)。
第三週 - 績效管理；訓練發展：
1.HR應具之優勢特質：對人的熱情、分析問題與解決問題能力、人際溝通、正向心態。
2.績效管理：為一持續性的過程衡量並發展個人與團隊績效，並確保與組織策略目標一致。
3.績效管理與績效評估之差異：前者為「重視『過程』的『發展』」；後者為「重視『結果』的『運用』」。
4.績效管理流程：公司策略與目標 -> 商訂績效目標 -> 持續性的績效管理（回饋） -> 正式績效面談（回饋） -> 績效評估發展與訓練
5.任何建議員工之改進，應與員工私下單獨面談。
6.SMART工作目標：
Specific：明確的
Measurable：可衡量的
Achievable：可達成的
Relevant：有關連性
Time-Bound：有時效性。
7.SMART目標公式：目標 = 動詞 + 目標項目和數值 + 期限
8.當目標不易量化時，可加上欲達成的期限。
9.以BAR法（背景、行動、結果）提問，撰寫績效記錄。
10.評比：與團隊或同儕比較；評分：與自己比較。
11.若主管不易設定績效評估評量，可加上該部門之不適汰除率。
12.進行績效評估之強迫分配法時，依績效程度將部門分為A、B、C等級，再分別設計不同等級之評量比例。
13.若公司處草創期時，績效評估項目之結果導向權重比例應遠大於行為導向之權重；若公司處穩定期時，則結果導向權重比例可略大於結果導向之權重（如70%；30%）
14.回顧目標評估時，若可能因特定情況而無法達成目標，可先與主管協調容許目標異動，並應於年初時定案。
15.360度績效評估因易肇生彼此評分打高的情況，故僅適用於員工/主管訓練發展
16.績效面談目的：檢討過去、衡量現在、策劃未來。關鍵在於引導他人未來能做得更好。
17.績效面談十要：
（1）清楚說明面談目的
（2）建立彼此的信賴
（3）鼓勵發言
（4）專注傾聽
（5）聚焦績效相關因素
（6）避免對立及衝突
（7）回顧既往策劃未來
（8）強調優點改進缺點（具體事件）
（9）雙方制定改進計劃，彼此應留存紀錄
（10）讓員工滿懷積極意志結束面談
（11）適時結束
（1）~（3）時間約5至10分；（4）~（9）時間約40至50分；（10）~（11）時間約5~10分。
18.績效面談應產出：
（1）績效問題解決方案
（2）設定未來績效目標
（3）擬定個人發展計劃（IDP）
19.績效管理制度規劃六步驟：
（1）公司願景、使命與目標
（2）人力資源相關制度的檢視
（3）人力資源與績效關聯考量、項目與方法選擇
（4）設計績效管理相關規章與制度
（5）制定績效管理相關表格
（6）繪製績效管理相關流程
20.績效管理制度的推廣與實施順序：
（1）完整之制度設計（規章及表格運用說明）
（2）取得董事長等高層主管的背書
（3）舉辦說明會取得認同
（4）舉辦教育訓練（包括：評量及面談技巧等）
（5）正式實施
（6）持續追蹤檢討改進
21.訓練：改善員工目前的知識與技能；發展：培育員工因應未來所需具備的能力。
22.訓練的三大領域：
（1）在職訓練（OJT）
（2）集中訓練（Off-JT）
（3）自我發展（SD）
23.訓練需求分析面向：
（1）組織分析：組織經營、組織士氣、顧客期望
=> 策略地圖/BSC
（2）工作分析：工作目標、職務應具之KSA、績效標準 => 目標設定/工作說明書
（3）人員分析：績效評估、能力評估、職涯規劃
=> 績效評估表/IDP
24.進行訓練需求訪談時，應選擇意見領袖或關鍵部門。
25.問卷需搭配訪談，因只能得知大標題進而導致對同一需求有理解上的落差。
26.訓練規劃應思考的5W2H：
WHY：為什麼要辦訓練？
WHAT：期望達成什麼目標？
WHO：誰是學員？決策關鍵人？
WHEN：最佳訓練實施日期與時間？
WHERE：最佳訓練場地？
HOW：用什麼方式（訓練項目、訓練方法、評估方法）辦理可以達成目標？
HOW MUCH：投入的經費評估（成本效益是否可行）？
27.訓練時間應視公司營業性質而定（盡量在上班時間），並避免舉辦在週一、週五、連假前等時段。
28.訓練地點應避免在公司舉辦，因往往在休息時段時，學員便回崗位處理工作。然而若訓練時程短（如兩小時），可在公司內開辦。
29.訓練企劃書的內容：
WHY：訓練需求
WHAT：訓練目標（應連結至效益）
WHO： 訓練對象與贊助人
WHEN：訓練時間（應針對不同項目明訂時間一般集中訓練約2~3天；有OJT應再額外告知耗費天數）
WHERE：訓練地點
HOW： 訓練項目、訓練方法及評估指標
HOW MUCH：訓練成本與效益、時限
30.找內部講師試講時，測試時間至少應為正式演講之70~80%。
31.訓練課程內容必須與本身產業相符。
32.舉辦訓練課程前，應多花時間瞭解老師習性。
33.訓練效益評估四層次：
L1反應層次：評估學員對課程的整體反應程度
L2學習層次：評估學員對課程的吸收及瞭解程度
L3行為層次：評估學員返回工作崗位後的應用程度
L4績效層次：評估學員應用後所提升組織績效程度
34.「人力發展」不等於「教育訓練」，績效才是目的。
35.某金融業於新人訓練時，主管或資深員工會在午餐時間與新進人員做經驗交流，而HR會額外花時間單獨與學員做交流。
課程內容反思：
1.公司併購後應如何妥善移植文化、績效考核制度？
2.訂定績效目標時，應如何達成共識？
3.如何設計公平的獎金分派比例？
4.主管如何對員工平衡進行行為事例記錄？（因人易看重他人缺失行為）
5.如何評估目標之合理性？
課堂流程細節觀察：
1.類似上週抽牌加分制度：全組準時、提問、回答問題等方式可獲一張撲克牌，激發學員參與度。（鬼牌50分；A 20分；10、J、Q、K 10分）
2.最早完成報告內容之組別可抽五張；台下學員提問者可抽一張；獲提案者可抽五張，另一組則抽一張。
第四週 - 薪酬管理與員工福利：
課堂筆記：
1.某半導體公司於產能不足時，舉辦為期2~3個月的運動會（PM16:00~18:00舉行，且仍算工作時間），各部門認養一活動，由員工關係管理部門作為協調窗口。藉此取代無薪假作法。
2.外商在職業評價中，往往同工同酬；台商IC產業往往偏重學歷+經歷。
3.某些IC產業技術員本薪過低原因：四班二輪 = 做二休二，一月只做15天，一天做12小時，休息2小時。
4.功績矩陣表：橫軸為考績；縱軸為貢獻值。
5.薪資：經常性給與之工作報酬；薪酬：任何可用金錢衡量之報酬。
6.一般員工之保障所得與變動所得比例約為80:20；高階主管比例約為70~60:30~40。
7.外商薪資中的保障所得比例比一般台商高。
8.薪資之架構設計，主要在保證所得、變動所得的變化。
9.勞基法目的：公司不可虧待員工。故僅為一基準點。
10.全勤獎金應算為經常性給與；年績效獎金應屬恩惠性給與。
11.月、季績效獎金屬經常或恩惠性給與應視地方行政機關認定為主。
12.某IC產業在製造生產之每一站別設置站別證照、站別津貼。
13.IC產業一般設置輪班津貼。
14.因公司擴展關係，而需因員工舉家搬遷時，應設置1~3年relocated津貼。
15.加拿大吸引人才方法：
（1）曾在台灣半導體產業工作者
（2）薪資為台灣之五倍
（3）relocated津貼
（4）可移民
16.當公司轉為成長型公司，可透過晉升方式留人。
17.馬斯洛需求：
（1）基層人員：生理、安全、社會階層
（2）高階主管：榮耀（地位、職稱）、自我實現
18.薪酬給付之差異基礎：
（1）貢獻
（2）年資
（3）績效
（4）能力（某些外商會設置特殊技能加給）
（5）市場供需
（6）執照
19.欲增加招募外籍勞工成效時，可增加其就業安定費。
20.薪酬管理的三大公平原則使用工具：
（1）外部公平：薪資調查、薪資政策、薪資結構
（2）內部公平：職位評價
（3）個別公平：績效評核、績效調薪、獎金制度、紅利辦法、股票辦法
21.薪資架構的基礎：職位分析 -> 職位說明書+工作規範(人才條件) -> 職位評價 ->決定薪資
22.職位說明書應包含：
l 目的
l 責任
l 權限
l 知識
l 技能
l 特質
23.職位評價方法：
（1）排列法：由各部門高階主管討論並排定職位之重要性。
（2）分類法：先決定區分為幾個職等，並敘述各職等大致的工作內容，再將JD和各職等的工作內容加以比較，最後將各職位置於與其相符之職等中。
（3）因素比較法：先選擇評價因素，根據各評價因素將各個工作加以列比，再根據各因素對公司的相對重要程度來決定其權重，最後計算各職位的點數。
（4）因素點數法：先選擇評價因素及其程度和相對應的點數，依各因素來分析各職位，並決定各因素中最符合該職位的程度，最後將各因素所對應的點數加總。
24.評價因素的類別：知能、職責、體能、工作條件。
25.評價因素必須適用於同一職位評價中的所有職位，而且是重要的、可被觀察或衡量的。
26.職位評價步驟：
（1）職位說明書
（2）評價委員會
（3）確定評價因素及權重
（4）進行評價
27.新加坡之薪資調查報告，較可反應世界整體薪資狀況。
28.公司要先設定政策線，才能做薪資結構。
29.外商人力編制規劃：五年分短中長期計劃，三年做一次review。
30.欲以薪資留人，應以變動獎金而非本薪方式，因可拉動績效。
31.吸引工程人員應徵，可開領先60%企業之本薪（試用期前領先50%本薪，期滿再加至60%）。
32.育嬰留職停薪人員如休假期間遇調薪，仍需給相同的調薪、變動獎金（可調小幅，但不可不調）。
33.公司對於表現不好員工可給落後之薪資級距，使其自願離去。
34.獎金制度應與績效連結，並根據個人或團體績效做設計。
35.獎金制度的三大基礎：
（1）公平衡量基礎（員工與主管共同制定）
（2）獎金、績效關聯基礎
（3）職務差異基礎
36.某IC公司舉辦之年度創業競賽，分為個人與團隊。個人提案且獲勝者可得20K獎金；團隊需跨部門人員組隊參與。
37.「福利」是企業差異化自己和競爭對手的主要途徑。
38.薪水與福利為一體，有一高必有一低，須從整體觀點來看。
39.員工抱怨薪資或福利時，HR要清楚知道自己與對手公司之薪資及所有福利項目為何，並算出彼此共支出多少。
40.薪資單應列舉員工繳納給福委會之金額。
41辦理員工福利的重點：
（1）法令規定（稅負因素、公共關係、社會責任）
（2）員工需要（工會目標）
（3）若非法定，盡量給予員工選擇機會
（4）企業支付能力（符合組織財務能力）
42.員工福利執行效益評估：
- 年度員工滿意度調查
- 活動參與率評估
- 活動後意見調查
- 離職面談
- 離職率
- 生產力
- 缺勤率
課程內容反思：
1.如何降低錄取後未報到之人數？
2.公司舉辦活動時，應如何引導員工自願參與？
3.薪資應如何規劃，以激勵不同職務之員工？
4.如何在新進員工到職的1~2年內，培育為小主管？
5.如何處理薪資之內部公平性問題？
課堂流程細節觀察：
1.同上週以撲克牌獎勵記點方式，但不看點數，改看張數計算。
2.中午上課時，以兩兩相互按摩方式（男男、女女），並詢問彼此感受，可發現每人的感受度不同，以此延伸告知任何評估量表，均須定義其指標。
第五週 - 員工關係與員工服務、離職管理與留才對策：
第五週 - 員工關係與員工服務、離職管理與留才對策：
課堂筆記：
1.HR做策略前的疑、思、辨：
疑：存疑，確認資料是否具正確性？
思：思考，資料中的哪些部分對公司有幫助？
辨：辨別，這些資料是否真的有幫助？
2.推動大公司組織文化變革：公關部門
-> 外部專家協助
推動中小型企業組織文化變革：HR -> 先求有再求好
3.影響員工關係主要因素：管理者行為
-> 員工行為 -> 組織文化
4.除非公司有要做調薪計畫，且老闆已給預算，否則不應做薪資福利調查。
5.員工意見調查成功關鍵：
（1）高階主管支持
（2）只選擇評量客觀、可衡量的項目
（3）只評量你希望/能夠去控制的部分
（4）善用霍桑效應（沉默的力量、因受人關注而使其效率提升）
（5）凝聚管理階層共識，落實改善方案
（6）舉辦Workshop，討論評量與研究調查的結果，高層次改善結果的行動方案
6.關注主管、關鍵員工（意見領袖）、潛力員工之意見調查。
7.台灣Google員工關係管理：
（1）尊重個別差異
（2）每週有20%自主開發時間
（3）提供多間小討論室
（4）「不出百步必有食物」
（5）每人有一獨立view
（6）公司接受員工以提升效率為由異動活動空間
（7）會議室、印表機名稱由員工票選命名
（8）應徵者會與同單位、不同單位人員面試
8.內部溝通與組織目標的串聯：
（1）組織目標與現狀落差分析
（2）組織發展與文化塑造
（3）產生文化認同/員工認同
（4）創造組織向心力並提高組織產能
9.對全體員工溝通的成功關鍵：
（1）訊息清楚及時
（2）內容合乎邏輯
（3）前後立場一致
10.某外商銀行會於新人訓時，便會告知總公司的申訴電話。
11.與個別員工溝通的成功關鍵：
（1）先處理心情，再處理事情
（2）觀察對方肢體語言55%，語調38%，內容7%
12.有效溝通的流程：
（1）展開討論
（2）澄清資料
（3）發展意念
（4）達成決議
（5）總結討論
13.溝通時的注意事項：
（1）自尊
（2）同理
（3）參與
（4）分享
（5）支持
14.員工協助方案（EAP）：解決有關影響勞動生產的個人問題。
15.離職定義：雇佣關係的終止。
16.離職決定的形成模式：
（1）對現有工作的評估
（2）工作滿足低與不滿足高
（3）離職念頭
（4）對離職成本及找尋新工作預期效益評估
（5）尋找工作的意願
（6）尋找工作的行為
（7）對可能工作機會評估
（8）現有工作與新工作機會之比較
（9）離職意願
（10）離職或留任
17.HR絕對不能對員工over promise
18.離職面談後，應請該部門主管找交接人員與離職人員全程在旁交接，以避免離職人員因報復而刪除資料。
19.做好離職管理的方式：
（1）確認離職的真貌
（2）離職行政作業準備
（3）離職面談
（4）避免勞資爭議
（5）離職作業的確認
（6）與離職員工維繫良好關係
（7）離職率與留任率
（8）離職原因分析
20.離職作業的確認：
（1）遞辭呈或填寫離職申請單：離職員工
（2）填寫人事異動單：直屬主管
（3）離職面談：人資單位
（4）確認合約存續：人資單位
（5）核准離職：核定主管
（6）工作交接：離職員工、交接員工
（7）交還公物：離職/交接員工電腦/圖書/工具
（8）結算薪資清償欠款：離職員工、財務處
（9）交回識別證：離職員工、人資單位
（10）檢查離職清單：人資單位
（11）完成離職手續：離職員工
（12）領取服務證明書：離職員工
（13）退保：人資單位
（14）資料歸檔：人資單位
（15）整合離職原因並做離職統計：人資單位
（16）留才對策：人資單位
21.離職面談：
（1）面談前：
- 制定成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者
- 安排面談時間/地點/與談人
- 資料準備：離職單、員工基本資料、績效記錄、獎懲記錄、面談問題清單/記錄表、其他約定文件
- 發面談通知與確認
- 掌握離職人員的績效、離職原因、現職年資、現任主管意見、離職人員預先完成的離職原因問卷
- 準備好要問的問題
- 與離職者約定面談時間
（2）面談中：
- 於員工離職日前進行離職面談
- 確保過程保密與安全
- 多問開放性的問題
- 對事不對人，採中立的角色與態度
- 告知意見將提供組織作為改善參考
- 只需理解對方觀點，但不一定要同意
- 告知或提醒離職相關規定，如預告期、競業禁止
- 感謝離職者對公司的貢獻並祝福，維持良好關係與公司印象
（3）面談後：
- 離職資料記錄與分析：（項目）原因、部門、職務、職系、服務年資、績效；（尺度）離職者質、量與時間軸
- 對於離職原因擬定行動方案
- 建立離職人員資料庫
- 定期與離職員工聯絡
- 對於主要人員於離職後一個月內再次電詢離職原因（可獲較客觀的答案）
22.進行離職面談時，應從對方角度出發，並引導對方思考，而在事前就應仔細研讀對方相關經歷。
23.離職面談分析：
（1）整體離職率
（2）離職原因分析：單位、現職年資、績效評等、職系、職類、職級、年齡、新進人員離職率（3個月/1年內）
（3）留任率
（4）平均離職成本（自願與非自願/3個月&1年內）
（5）有意願回任率
24.離職不是斷絕關係，未來仍有可能回任或帶來客戶、成為合作夥伴。
25.企業留才的10大關鍵作法：
（1）安排人員給予新進員工工作及適應環境上的建議，協助快速融入工作。
（2）提供具競爭力的薪資福利。
（3）滿足員工的成就感與使命感。
（4）傾聽員工想法，定期與員工討論工作內容與未來職涯規劃。
（5）提供完善的升遷制度、內部輪調。
（6）以明確的賞罰制度，讓員工明白公司的行為規範。
（7）留意員工與直屬主管的關係。
（8）適才適所。
（9）建立完整的培訓計畫。
（10）建立良好且平衡的工作環境。
課程內容反思：
1.如何讓潛在員工加入公司？（雇主品牌）
2.根據意見調查所設計之教育訓練課程，為何報名成效仍不彰？
3.如何招募最合適而非最好的員工？
課堂流程細節觀察：
1.同上週採撲克牌張數計分方式，中午、課末時，可用團隊一半的分數下賭注，可擲骰子*2一次，團隊總分則為點數＋原有分數。使學員了解職場中努力+運氣的重要。
2.中午時第一次結算分數，分數較高者可優先選擇獎品（零食，可避免下午課堂時精神不濟）。而在每個團隊選擇獎品時，老師均詢問其選擇原因為何，告知學員應時時探究選擇背後的原因。
