<經理人雜誌>高績效主管的8堂必修課

原文：http://www.managertoday.com.tw/?p=11328

主管真正的職責——為部屬的工作增加價值英特爾前總裁安迪‧葛洛夫指出，主管真正的職責是「為部屬的工作增加價值」。主管必須想辦法改善部屬的工作習慣、方法，甚至調整工作內容，做更有效率的生產，提升團隊產出的質與量，才能成為一位稱職的主管。

「你是個好主管嗎？」
聽到這個問題，你也許會回想一下每天與部屬互動的狀況。

你自認不是什麼壞蛋，通情達理、也不會一天到晚逼部屬加班，他們應該不會討厭你吧……只是，有時候你對部屬的要求標準有點嚴格。不過，部門業績年年達標，大家也都得了甜頭不是嗎？況且，你相當能幹，一人能抵三人用，為你工作的部屬總是很輕鬆。

所以，你應該做得不錯吧？不過，這樣就能算是個好主管了嗎？

改善部屬工作習慣，主管責無旁貸無論你覺得自己夠不夠好，都必須正視一項重要的訊息：你的管理行為，對部屬將會造成舉足輕重的影響。

根據瑞典學者研究指出，工作者擁有一位好老闆，將可降低至少20%心臟病發的機率；如果跟著同一位老闆4年，心臟病發的機率更可降低39%。另一項對美國上班族的調查結果則指出，工作者會選擇離職，通常並不是為了離開公司，而是為了擺脫壞主管。

在職場上，主管有權開除不合乎標準的員工。然而，當部屬面臨不適任的主管時，卻無法炒老闆魷魚，只能默默承受，直到耐性耗盡的那天黯然離開。就組織而言，好員工是很有可能為了「開除壞主管」，連帶「開除了你這家好公司」。

而一個好主管，究竟該做到哪些事呢？

許多人都以為，管理者的工作就是將公司高層的指示往下層傳、使喚部屬幫他做事。不過，英特爾（Intel）前總裁安迪‧葛洛夫（Andy Grove）卻在《葛洛夫給你的一對一指導》書中指出，這是錯誤的觀念，主管真正的職責是「為部屬的工作增加價值」，也就是，主管必須想辦法改善部屬的工作習慣、方法，甚至調整部屬的工作內容，做更有效率的生產，提升團隊產出的質與量。

掌握8訣竅，讓部屬樂於為你效命一個主管若無法使部屬願意為他效命、建立有生產力的關係，就不能被稱做好主管。要達到這樣的成果，主管必須確實做到以下8件事：

1.發掘部屬強項：
提及「主管」，大多數人腦海中第一個浮現的，往往是主管開罵的景象。其實，一個稱職的主管除了注意部屬缺點，更需要了解部屬的優點，才能適才適所、將對的人放在正確的位置上，以發揮更大的生產效能。

2.與部屬分享資訊：
在傳統的觀念裡，組織營運的成本、獲利、銷售額、策略目標等資訊，都被視為最高機密，結果導致搞不懂公司想做什麼的員工，無心於工作。其實，將營運面的重要資訊分享給員工，使他們了解公司的使命、清楚該為何而戰，反而能激發更多的責任感，對工作負責。

3.傾聽部屬心聲：
想像你正在會議上表達意見，卻遭到他人打斷，你勢必感到相當沮喪，甚至會痛恨對方，並且發誓不要再跟他說話。可想而知，經常打斷部屬說話的主管，也無法贏得部屬的信任與尊重。唯有放下成見，願意閉上嘴巴、聆聽部屬心聲，主管才能對員工產生影響力，創造更大的績效。

4.保護部屬：
除了將工作任務交付給部屬，在部屬執行任務的過程中，如果遇上任何阻礙，主管都必須在第一時間跳出來排解，或者適時爭取部屬應得的權益。舉例來說，如果在部屬工作時，有高層介入、顧客騷擾、或公司內浪費時間的無效率會議，主管都必須跳出來制止。有了這樣的擔當，不僅能使部屬專心在眼前的工作，主管也可贏得滿堂信賴。

5.清楚設定目標：
許多主管都以為，設定目標就是「交代部屬做事」，然而，指派任務只是目標設定的第一步，管理大師肯‧布蘭查（Ken Blanchard）在《一分鐘經理》提到，主管還必須確定：部屬已清楚什麼是「好的結果」，以利事後對工作績效的查核與回饋。此外，設定目標也能預防雙方對「該做的事」認知不一致，創造有效率的生產行為。

6.讚美部屬：
部屬對工作的熱情，來自他是否能從中獲得成就感，而員工最大的成就感來源，就是主管的「讚美」。在部屬照著原先設定的目標努力，並達到所謂的「好的結果」時，主管就要立刻給予回饋，使部屬了解自己做對了，往後也能擁有更好的動能，繼續努力做出對的事。

7.斥責部屬：
評估部屬努力的成果時，如果發現他並未達到設定目標時所說的「好的結果」，主管也要立刻給予另一種回饋：「斥責」。斥責是針對事件、不牽涉人格的指正，它必須在部屬犯錯的當下執行，讓他知道這是嚴重的錯誤，才能有效預防再犯。如果主管不立刻斥責，只會姑息不良的工作方法，讓錯誤一再發生。

8.授權與賦權部屬：
在職場上，能力出眾的工作者容易先被拔擢，但是當上主管後，由於部屬能力往往低於主管自己，許多主管因而不敢放手讓部屬做。其實，主管的任務在於提升團隊的總產出，因此，主管更需要授權，才能擁有充分的時間，拓展新業務、協助部屬成長，讓團隊產出繼續增值。

口語表達好還要更好－記住神奇的魔術數字

原文：http://www.104case.com.tw/knowledge/detail.cfm?kno=132&other&otherVal


投影片不是簡報者的手稿，也不是演說者的小抄；投影片的目的是為聽眾提示重點。所以，好的投影片，內容越精簡越好，不僅文字要少，圖表與表格也盡量簡單。少用美工圖案，背景盡量單純，聽眾才會將注意力回到你的內容上。


幾個一定要記的數字

每個行業都會有其領域的專業術語，在簡報的運用上，我也來提供幾個魔術數字。

各位注意囉，本期樂透開出來的號碼是1號、3號、6號、20號。

什麼意思呢？

「1」這個數字重點在於，你在簡報的過程中，不管有多少事想說，最好每一次只專注在一個明確的主題上。

如果你現在要講A，就不要講到B又講到C，一次專注一個主題，聽眾才會跟著你的步調，慢慢的被引導。

「3」是要提醒我們，每次簡報的主題或是重點，絕對不要超過三個。

一般來說，簡報最常見的時間長度約為二十分鐘，最長應該也不會超過四十分鐘；如果在這樣的時間裡，你打算講上七、八、九個重點，那真的太多了，絕對講不完！

如果每一個重點都只能蜻蜓點水似的帶過，那到最後肯定每一個都不是重點。因此，好好的把內容重新構思組織吧！看看能不能再找出更精煉的方法，把重點歸納得更具體，更易記易懂。

「6」這個數字要強調在製作投影片的時候，每一頁投影片裡的文字，最多不要超過六行。

行數越多，字數越多。字數越多，影片上的文字看起來就越小越擠。除非你本來就不打算讓聽眾看這張投影片，不然，請調整每一張投影片的內容。至少讓坐在最後一排的人，都能清楚看得到投影片上的字。

「20」則是每行不要超過二十個字。如果投影片上的字全都擠在一起，相信一定很難閱讀，就算眼睛快速掠過，也是有看等於沒看。

現在的簡報工具會很貼心的為使用者提供許多很炫的功能，像是各式各樣繽紛的背景和動畫。關於這一點，我建議大家把握「在精不在多」的原則，才能讓投影片在簡報過程中發揮真正的效用。


說話的速度要適中

每個人說話的速度都不太一樣，說話的速度也可以變成一個人的特質，甚至琢磨成容易使人印象深刻的特色。

在口語表達的運用技巧中，也有幾個魔術數字原則可供參考。

「30」簡單說，就是在最開始的三十秒內，不管用什麼方法，就要立刻掌握聽眾。走向觀眾、用金句、用一個誇大的言論、用一個相反的意見，用一個驚人的敘述。總之，前三十秒你就一定要掌握聽眾。

「40」是連續說話的時間，絕對不要超過四十分鐘。通常，簡報時間超過四十分鐘，你不覺得無聊，聽眾或許會覺得無聊想睡了。

如果你發現自己已經講了快四十分鐘都沒停過，建議你趕快踩煞車，讓自己和聽眾休息喘口氣。不管是給聽眾發問的機會，或是與聽眾做簡單互動，都是轉移和變化的好方法。

「200」是在提醒我們說話的速度至少每分鐘要有兩百個字。如果你說話的速度低於每分鐘兩百個字，那你就說得太～慢～了，除非你是老人家，或是口語表達有障礙。

大一時，我有一門必修課—初級會計學，授課老師的年紀很大，說話還有鄉音。當時我真是每一堂課都聽得霧煞煞。

那堂課是三班合上的，原本人數很多，有一百八十人，可是隨著開學後人越來越少，到最後教室裡空蕩蕩的。

我是乖學生，從來不翹課。但老實說，我從上第一堂課開始就傻眼了。
老師說：「姐～三～小～交～易，殺～旺～塊，呆～壘～幾～者酒，殺～旺塊。」這是在講什麼？

我左顧右昐想問問身旁的同學，老師到底在說什麼？才發現大家都沒在聽。後來，找到一位很認真的同學，借他的筆記來看，我才恍然大悟。原來是「借賒銷交易，三萬塊，貸累積折舊，三萬塊。」真的是有聽沒有懂。

「600」這個數字則剛好相反。一般人的聽力極限差不多在一千上下，而六百會是能聽得清楚的範圍。換句話說，如果你一分鐘講超過六百個字，別人可能聽不清楚你在說什麼。


善用暫停，提供思考空間

最後，我要好好談談「Pause（Ⅱ）」這個字，我建議大家在演說的過程中，如果遇到了有不同的訴求時，不妨按一下暫停鍵。給聽眾足夠的時間思考，咀嚼你所傳遞的訊息，讓他考慮想做的決定。

這時間剛好也能讓你想想接下來的內容。有時忘詞了，停下來三、五秒，深呼吸，或許就能想起來。

請大家看一下上方這張圖，感受一下這兩種線條。請假想這是說話時的速度與音調高低：A線，線條平緩，沒有什麼高低起伏；B線，有時聲音高亢，有時低沉。你覺得在簡報過程當中，講者採用哪一種說話方式你會比較有興趣呢？

而B線凸起來的地方叫「Trigger word」：翻成中文就是「凸起來的字」，字如何凸起來呢？就好像一句話說到某個特定的字，會特別被凸顯出來。這也是相聲裡「抖包袱」的概念。像是話說到某處，會突然有一個笑點，一碰觸到就會爆開。

我示範一個例子給大家參考：

「各位學員，你們要學習簡報，只有一個原則，那個原則叫做『成功需要簡單的事重複去做。』一般人常是（停頓一下）『簡單的事恁爸不願做』，但是（停頓一下）『困難的代誌，恁祖嬤又不會做。』」

在這段話裡，我本來都以國語表達，當我要強調「成功需要簡單的事重複去做」時，突然改成以台語表達出「簡單的事恁爸不願做」和「困難的代誌，恁祖嬤又不會做。」這有別於前面的語言，就是一個「凸起來的字」，讓聽眾聽到這句話時，會感到會心一笑。

這呼應到我們前面說過的「hook」概念。在hook之前和之後，這個小小的暫停，其實狀似無聲卻有聲，是會在聽眾心中產生效應的。

所以，如果你講話時的速度用「快」、「慢」、「輕重緩急」、「抑揚頓挫」、「暫停」等方式交叉運用，聲音自然會產生一種美感，演說也必然會更加動人。

<經理人雜誌>授權，不是撒手不管

原文：http://www.managertoday.com.tw/?p=1017

1.不要只問「懂了嗎」
交辦事情給員工時，主管習慣性都會問「懂了嗎？」「我講的你明白了嗎？」等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工，都會反射性地回答「知道」「明白」，因為他們不想當場被主管看扁。詢問部屬「你打算從哪裡著手」「你大概打算用什麼流程去做」會是較好的方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。

2.講清楚績效指標與期限
獲得上司授權後，員工必須了解自己必須達成哪些重大目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什麼，以及完成的期限。

3.授權後也要聞問
授權後不可就此不聞不問，等著部屬把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動關心員工的執行進度，適時給予「這兒不錯」「那樣可能會更好」之類的提點，才能讓他做得愈來愈穩。如果任務特別需要「準時」，回饋意見時也可以提醒他注意進度與時間。

4.為下次授權做檢討
一次的授權結束後，主管應找員工討論他這次的表現如何、檢討改進。主管也可以請他描述自覺在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，做為下次再授權（無論同性質事項或其他事項）時的參考。

5.授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是「授權」，未必要是什麼大專案、大計畫，才叫授權。尤其對於新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態度，建立他們的自信。

6.先列清單再授權
主管可以先列出自己每天要做哪些事，再根據「不可取代性」及「重要性」，刪去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授權事項清單」。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統、有條理。

7.授權的限度要清楚明白有些員工會自作主張，擴張自己獲得的授權，做一些超出授權太多的事。因此，最好在授權時就特別釐清「界限」在哪裡，一旦快超線了，他們就該煞車，回到界限以內的空間去活動。

8.找對人
每件事都有不同的「對」的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）、而且有意願做好。你所指定的人，如果經驗多、但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習且躍躍欲試的人適合。

9.授了權就該適度放手
許多主管授權後都還會因為放心不下，而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，覺得「主管根本不信任我」，因而沒有真正感覺到「獲得授權」。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。

10.幫員工設想可學習的項目授權也是一種訓練員工成長的方式，因此在授權時，要為員工設想「他能透過我的授權，而在過程中學到什麼」。如果授權做只是因為你忙不過來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權，只能算是「幫主管打雜」。（摘自《問題員工完治寶典》，電腦人文化出版。整理‧撰文／盧懿娟）

<經理人雜誌>4招說個好故事，更快打動人心

原文：http://www.managertoday.com.tw/?p=7431

你曾經害怕別人覺得你說話無聊嗎？當你試圖說服他人，曾經面臨無法使對方妥協的窘境嗎？

擔任過好萊塢電影《蝙蝠俠》製片、現任曼德勒娛樂集團CEO的彼得‧古柏（Peter Guber）在著作《會說才會贏》中提到，企業人若能像電影人一樣，懂得說故事的技巧，就等於多一項說服顧客、部屬、合作夥伴的利器。因為，當你的溝通對象不肯妥協時，「故事」能夠帶他跳離現實，從不同的場景思考相同的概念，只要在故事中包裹這個概念，一旦聽眾（溝通對象）被故事打動，也會同時被這個概念說服。

如何設計一則好故事？古柏提到以下4 個重點：

1.掌握基本元素：古柏認為，好故事必須具備3個要素：挑戰、奮鬥、解決。先塑造一個充滿挑戰的情境，使聽眾融入、將自我投射至故事中；其次，敘述主角努力克服萬難的行為；最後，聽眾得知主角如何解決問題、受到感召，才能有效說服他改變原先的想法。

2.界定目標：
除了把故事說好，你還必須說對的故事。故事的對錯取決於目標聽眾是誰。因此，在構思故事前，要先釐清「聽眾容易對什麼有共鳴」和「我希望聽眾聽完故事後有何啟發」，在思考時，要盡量了解聽眾的價值觀和關心的事物，才能從最容易打破心防的角度切入，說出最有力的故事。

3.創造英雄：
故事動人與否的關鍵在於，能否讓聽眾相信故事裡的情境，並且思考：「如果這事發生在我身上，我會怎麼做？」因此，說故事者必須塑造一個英雄角色，讓他帶領聽眾一起經歷故事中「挑戰、奮鬥、解決」的過程，認同英雄角色的選擇，隨之融入故事。

選擇英雄時，必須先回歸故事想達成的目的。如果目的是要取信於聽故事的人，則英雄就是說故事者本身；如果希望聽眾聽完你說的話後能有所行動，那英雄就必須由對方擔綱；此外，英雄更可以是一群人、一家企業、一個品牌，端看你的目的而定。

4.意外的元素：
故事要吸引人，不一定要靠刺激的情節，但一定要出人意料。因為，人會下意識地就現有資訊，預期事情走向，若走向符合預期，故事就會無趣；若超乎常理，故事發展就值得期待。所以，無論設計主角特質或塑造挑戰，都必須超出常理。舉例來說，如果故事主角是一匹狼，你的聽眾就會預期狼吃肉，但是當故事中的狼決定放棄獵殺、吃草維生，觀眾自然能聚精會神，期待這隻狼接下來要經歷的挑戰、奮鬥、解決。

（整理/ 蔡芳紜，本文取材自《經理人月刊》9月號）

<經理人雜誌>杜拉克給經理人的95個忠告

原文：http://www.managertoday.com.tw/?p=607


忠告1 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告2 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997

忠告3 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966

忠告4 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技 經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告5 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《The Effective Executive》1966

忠告6 熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容，他所遇見的成功商業人士都認為，反正工作得做好，而我之所以樂在其中，是因為我樂在工作；而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》

忠告7 著眼於任務，而不是自己。重要的是任務，你不過是僕人
杜拉克認為，領導者的基本能力之一，就是領悟到自己和任務比起來，是微不足道的，因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜，希望藉此延伸自己的使命，這並不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告8 高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員，就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964

忠告9 高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易，而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法，這就是走到門外的「走動式管理」。 《Managing in the Next Society》2002

忠告10 經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導，「生產資源」永遠只是資源，永遠無法變成產品或服務。 《The Practice of Management》1954

忠告11 大部分人都不能發揮所學，所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合，因而不能把它用在實務工作上。 《Post-Capitalist Society》1993

忠告12 任何一個有知識的人，只要在4或5年內沒有學習新知，就會跟不上時代
各領域的知識變化太快，每隔7年就會折半，除非知識工作者在工作上不斷學習，否則很快就會落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告13 口號、義務、昨天的問題，是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告14 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責，而該為整體績效負責，如此一來，即使你位卑職小，也可稱為高階主管。 《The Effective Executive》1966

忠告15 負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責，其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事，不是地位，而是責任；為了讓自己有責任感，你必須非常認真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告16 你希望後人記住你什麼？
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新，並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生，如果你到了50歲還回答不出這個問題，就算是浪費了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告17 對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求，就可能成為一個傑出的人物；而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966

忠告18 績效也可說是一種能力，一個能在長期與多樣化任務下，創造出成果的能力
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告19 你只能憑藉著你所有的一切來努力，建立起自己的績效紀錄，而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來，而這都是為了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告20 有效管理者……有一個共同點，就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者，他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別，卻都有以上這個共同點。 《The Effective Executive》1966

忠告21 有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼，並使工作朝著目標前進。他們會自問：「我該貢獻什麼，才能大幅影響我任職機構的績效和成果？」他強調的是責任。結果，貢獻愈多，影響力愈大。 《The Effective Executive》1966

忠告22 對於你不太勝任的領域，要盡可能花費最少的力氣要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」，其中所花費的精力和功夫，遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告23 如果你發現自己身在一個不適合你的組織，例如組織很腐敗，或是你的表現不能受到上司肯定，離職會是一個正確的決定，能不能升遷，反而不應該是離職的理由 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告24 一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後，那就是該強迫自己有所改變的時機了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告25 自我管理的第一步，就是要為你的人際關係負責 大多數的人都要與他人共事，並透過其他人得到成果。因此，良好的人際關係的唯一定義是，對自己的工作與待人的關係上，都很強調貢獻。善於與人相處，並不就代表擁有良好的人際關係；績效，才是正當的人際關係。《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告26 老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排，而且充滿意義的
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

■時間管理能力 Effectiveness

忠告27 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫，而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間，少花點時間在沒有生產力的事情上。最後，再把可以支配的時間，整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966

忠告28 一個人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源，就能完成更多任務。許多一事無成的人，通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966

■行銷能力 Marketing

忠告29 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼？」而是「對方要什麼？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992

忠告30 和銷售息息相關的不再是生產，而是通路
電子商務徹底消除了距離，也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家，因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002

忠告31 真正的行銷並不是跟顧客說：「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告32 行銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認識，使產品與服務能完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得多此一舉
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

■創新與變革能力 Innovation

忠告33 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」杜拉克認為創新有三種：產品與技術的創新、社會創新（產品上市後對消費者價值的改變及創造）以及管理創新（產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992

忠告34 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」，這樣要求本身就是種創新 要激發員工的效能和生產力，關鍵不在於技術和薪資，而在於一種「態度」；也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼於整個團隊，並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950

忠告35 根據對市場和顧客的貢獻，衡量創新
企業衡量創新的那把尺，不在於科技上的突破，而在於創新對顧客及市場的重要性：是否能創造新價值，使顧客更加滿足？
這裡有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊，絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明，這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992

忠告36 對公司、產業可能造成重大影響的科技，其實源自本業外的領域
異業的知識和經驗，往往會為企業帶來意想不到的好點子。比如說，最初用在裝盛穀物的大袋子上的拉鍊，最後卻在成衣業發揚光大；而發明掀起通訊革命的光纖電纜企業，並非美歐的大型通訊實驗室，而是一家玻璃製造公司康寧（Corning）。 《Managing for the Future》1992

忠告37 成功企業家不會坐等「福至心靈」，等待天外飛來一個好點子才行動，他們會從動手做當中發掘好構想
《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告38 主動淘汰自己的產品、流程或服務，是避免被對手淘汰的唯一途徑
創新組織不會將資源或時間用於捍衛昨日，而是按部就班地放棄昨日，如此便能釋出資源，尤其是資源中最重要的人才資源，為創新事物而努力。 《Managing for the Future》1992

忠告39 人不能管理變局，只能走在變局之前
《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告40 創業家的創新必須成為管理的重心及核心《The Ecological Vision》1993

忠告41 預測未來是自找苦吃
沒有預測這回事。打理手頭上已經擁有，而且能創造應該創造的未來，才是最該做的事。 《Managing in Turbulent Times》1980

忠告42 杜拉克說，在他所認識的成功創業家中，他們的共通點不在於擁有特定的人格特質，而是他們都致力推動有系統的創新
《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告43 要成功地管理變革，最有效的方法就是主動創造變革
《Managing in the Next Society》2002

忠告44 抗拒變革源自於無知，以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機會，才不會感到恐懼 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告45 現行的企業應該設計一套以創新精神為中心的組織
企業應該確保所有的報酬、激勵措施、薪資、人事決策及政策等，都會對正確的創新態度給予獎勵，而不是造成妨礙。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告46 在創新概念獲得證明之前，創新型企業永遠會支持一個人或一個團隊，而不是支持一項「方案」支持方案，只是支持一個未知數；支持一個人或團隊，卻能激發他們的動力。 《Frontiers of Management》1986

忠告47 變革領導者的第一套預算是營運預算，顯示維持現有業務的支出。變革領導者還要有第二套預算，那就是針對未來發展
《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告48 一項成功的創新，它的目標就是要成為同業的領導者
成功的創新並不一定會讓公司成為「大型企業」，但如果一開始不以業界領導者為目標，那就不太可能會有足夠的創新，也就很難建立自己的市場地位。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告49 創新永遠得接近市場，專注於市場，並且由市場來推動
創新是對社會經濟體系的一種巨大的影響，連帶成為顧客行為的一種改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告50 創新必須讓普通人也會操作 創新並不是耍小聰明。不要分心，不要一次想做完全部，一次做一件事即可。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告51 創新代表創造新價值，讓顧客獲得新的滿足
《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告52 善用改變的人很少會遇到競爭，因為其他的同業還在根據昨天的情況經營事業
《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告53 每隔3年，創新企業就會衡量所有產品、流程、科技、服務及市場
企業應該用放大鏡檢視每個環節，並捫心自問：「依我們所知，現在會去推廣這項產品或服務嗎？」若答案是否定的，企業不會說：「那我們再研究看看。」而是會問：「我們該如何撤離這個市場？」 《Frontiers of Management》1986

忠告54 少了勤奮、堅毅、投入，光靠天分、才氣及知識也成不了事
創新不是只靠天分，還需要辛勤、專注及目標明確的操作。 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告55 一個目標在於掀起偉大產業革命的遠大創意，大都不會成功
創新最好是從小規模開始，只需要少數的金錢、人力及小型市場。否則，就不會有足夠的時間去調整及改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

■決策能力 Decision

忠告56 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策 有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966

忠告57 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發生的事情，並不符合他們現在的假設；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構，以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告58 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應該做些什麼，而是「我們現在必須做什麼，才能對不確定的未來做好準備？」 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告59 在管理決策上，最重要及最困難的不在於找出正確答案，而在找出正確的問題
《The Practice of Management》1954

忠告60 從人事決策的內容裡，可以看出一個管理者的能力、他的價值，以及他是否認真地看待自己的工作
《Frontiers of Management》1986

忠告61 愈優秀的人，犯的錯就愈多
這是因為他會想嘗試新的事物。而一個從來不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，絕對不該被拔擢擔任高階工作，因為他的表現一定平庸。
《The Practice of Management》1954

忠告62 任何企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅
這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀，但因為無法適應環境的快速變遷，終致滅亡。 《The Practice of Management》1954

忠告63 高層主管接班人的人選是最重要的人事決策，一旦做錯，也最難挽回
什麼樣的人不應該成為接班人？第一，他不該和即將卸任的主管像是同一個模子刻出來的；第二，跟隨主管數十年卻從未有獨自決策經驗的助理，也不適合；第三，啣著金湯匙出生的天之驕子也不適合，他們是媒體寵兒，但卻可能對績效表現避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

■領導能力 Leadership

忠告64 領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人 有績效貢獻，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992

忠告65 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）讚譽有加。史隆曾經說過，執行長必須不論個人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978

忠告66 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命，把使命轉化為目標；而目標應該是願景，而不是數字。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告67 要知識工作者發揮生產力，便要視他為、待他們為資源，而非成本
用人之短，是一項威脅；用人之長，則是一項資源。用人之長，才能發揮生產力。
《Managing for the Future》1992

忠告68 有效的領導者不一定要很聰明， 而是要言行一致
「言行一致」就是指「說到做到、以身作則」，才會獲得部屬信任。
《Managing for the Future》1992

忠告69 有效能的領導者認為，他應該為同事及部屬所犯的錯，負起最終的責任
同時，他也會視同事及部屬的成功為他的成功，而不是對他的威脅。
《Managing for the Future》1992

忠告70 只在意部屬的缺點，這不僅是愚蠢， 也是不負責任的
管理者對組織的義務就是要盡量善用部屬的長處，而他對部屬的義務則是，盡量讓他們發揮出本身的長處。只看人的短處，不配做為管理者。 《The Effective Executive》1966

■組織與個人 Organization

忠告71 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告72 組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957

忠告73 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導，如果企業腐化，也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告74 組織是以信任為基礎，信任的基礎則是溝通和互相了解
組織中的每個人都不一樣，但重點是每個人是否都能有所表現。你應該讓一起工作的人知道你如何工作，你也必須了解其他同事的長處、工作方式及價值觀，整個團體才會有穩定的績效表現。 《Managing for the Future》1992

忠告75 組織必須是教導型的組織
組織中的人人都可以互相教導、學習，人人都是管理者和領導人。知識工作者必須時時自問：我需要學習什麼，才能讓知識符合工作所需？我的知識領域可以對組織和同事的工作產生何種助益？ 《Managing for the Future》1992

忠告76 組織的功能是讓知識發揮作用──無論是用在工具、產品、流程、工作設計，甚至是知識本身 《Managing in a Time of Great Change》1995

■企業經營Business

忠告77 企業的目的只有一個：創造顧客
《The Practice of Management》1954

忠告78 我們的事業是什麼？我們的顧客是誰？在顧客心中，價值是什麼？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。
因為，事業之所以會遭遇挫折和失敗，往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954

忠告79 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992

忠告80 如果企業的態度只是要規避風險，到頭來反而會承擔最大、最不理性的風險，也就是要承擔「什麼都不做」的風險 《Managing for Results》1964

忠告81 在變動的時代中，任何成長策略的第一要務，就是系統化地拋棄過去，再加上有系統地集中資源 《Managing in Turbulent Times》1980

忠告82 要改變專門化與多角化之間的平衡，有時候最好的方式就是「兼併」
兼併，經常是為企業注入新能力及新知識的最佳途徑。 《Managing for Results》1964

忠告83 要讓機構確實運作，管理階層必須完成三種任務：找出機構的特定目的與使命、增進生產，並讓員工有成就感、經營社會影響力及負起責任
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告84 企業要問自己的第一個問題就是，「哪些是我們過去一直做得很好，而且也不會感到特別吃力，但其他人卻沒辦法做好的工作？」 接著再問「哪些是我們做得不好，但其他人卻似乎是毫不費力就完成的工作？」 《Managing for Results》1964

忠告85 企業的目的是要創造顧客，因此企業只有兩種基本功能：行銷與創新
《The Practice of Management》1954

忠告86 獨占企業不會有所謂的領導地位，因為顧客根本別無選擇
獨占企業的顧客隨時都在等待第二個供應商的出現，一旦出現，顧客就會立刻蜂擁而上。 《Managing for Results》1964

忠告87 企業內部只有「成本中心」，而「利潤中心」是個誤稱
企業只有在顧客付錢買了公司的產品或服務後，才會產生利潤。而只要公司不結束，利潤就必須不斷地再投入生產，因而始終被視為成本。 《Post-Capitalist Society》1993

忠告88 控制成本要針對大項目。削減5萬美元與削減500萬美元的成本一樣，都是要耗費10%的精力 《Managing for Results》1964

忠告89 在知識社會中，真正的投資不是機器和工具，而是知識工作者
《Managing in a Time of Great Change》1995

■創業精神 Entreprenehip

忠告90 一個需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策，而任何決策的本質，都是不確定的。因此，創業精神是一種態度，而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告91 現有組織衰敗最大的原因，就是不創新。新事業失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告92 除非新事業能夠發展成一個新行業，並且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖，甚至市場有多麼殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告93 在創業之初，新事業不該過於重視獲利，應該到最後才加以關心。最初應該關心的是現金流量、資本及控制
企業成長需要財務資源的供給，若有「可靠」的現金流量預測，現金流量管理就變得容易多了。「可靠」指的是「設想最糟的狀況」，你要假設公司的應付帳款必須比預期早60天付清，應收帳款則會晚60天收到。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告94 大家都做的事情是變化，大家談論的就是流行 創業家會去尋找變化、回應變化，並把變化視為機會而加以利用。 《Managing in the Next Society》2002

忠告95 成功的創新者都相當穩健
因此，他們重視的是機會，而不是冒險。創業者之所以「有風險」，主要是因為很少人確切知道自己在做什麼，他們既沒有方法論，又不遵守普世法則。 《Innovation and Entrepreneurship》1985